Innym przykładem jest budżet, który każda grupa może przeznaczyć na zakup potrzebnych materiałów. Kiedyś zamówienia realizowała osoba zajmująca się zaopatrzeniem. Zdarzało się jednak, że zakupione rzeczy były zbędne. Obecnie każdy zespół robi samodzielnie zakupy, dostosowując je do swoich potrzeb. Jak więc widać, władza nie jest u nas scentralizowana, ale rozproszona. Każdy może uczestniczyć w zarządzaniu. Istotna jest jednak odpowiedzialność, którą dany pracownik bierze na siebie. Staramy się dawać swobodę w działaniu, ale jednocześnie podkreślamy, jak ważna jest odpowiedzialność za rozpoczęte projekty. Współdzielimy nie tylko możliwość decydowania, ale i odpowiedzialność. Pojawia się tu lęk przed podejmowaniem decyzji – czy moja decyzja jest właściwa? Jakie będą jej konsekwencje? Dzięki temu procesowi, przez który ma szansę przejść każdy współpracownik, mam poczucie lepszego zrozumienia mojej sytuacji i moich decyzji, które podejmuję.

– Praktykujemy zarządzanie przez sprzeciw. Osoba, która chce podjąć decyzję, informuje o tym współpracowników i wyznacza termin, w którym inni mogą zgłosić argumenty przeciw. Gdy ktoś ma obiekcje wobec danego pomysłu, staramy się znaleźć lepsze rozwiązanie. Takie sytuacje zdarzają się jednak rzadko. Jeden aspekt to kwestia autoryzacji. Sprzeciw wymaga odwagi i znowu – wzięcia odpowiedzialności, zaangażowania, szukania lepszego rozwiązania. Tak łatwo jest krytykować i narzekać, takim dużym wyzwaniem jest stanięcie twarzą w twarz z problemem, nazwanie go i akceptacja, że czasem nie wiemy, błądzimy, podejmujemy decyzje, których potem żałujemy. Każdy „sprzeciw”, pomimo że czasem trudny do usłyszenia, jest bezcenny i daje informację, że współpracownicy budują swoje poczucie mocy, wartości i wpływu. I oczywiście jest też lęk. Zacytuję Kasię Mroczek, osobę współtworzącą Leance – „Z czasem frustracji stawało się jakby mniej, ale były duże wahania energii. Ostatnio emocje opadły i jest spokojnie. Po burzy woda w oceanie staje się coraz bardziej przejrzysta. W sumie działa. Płyniemy. Jest pięknie, oczywiście w krótkich momentach, kiedy zapominamy o strachu, że nie ma kapitana”.

– Amerykański psychoterapeuta Marshall Rosenberg opisał sposób komunikacji bez przemocy. Polega ona na tym, że dwie osoby uczestniczące w dialogu chcą usłyszeć się nawzajem i dostrzec to, co dla rozmówcy jest ważne. Dopiero wtedy można budować strategię, czyli działać w taki sposób, aby zaspokoić potrzeby wszystkich. Bardzo dobrze obrazuje to anegdota o pomarańczy. Dwoje ludzi kłóciło się o owoc – obie bardzo chciały go mieć. Po rozmowie okazało się jednak, że jedna osoba potrzebuje skórki do ciasta, a druga miąższu, by zrobić sok. Dopiero otworzenie się i chęć usłyszenia siebie nawzajem pozwoliło rozwiązać konflikt. Nie jest to łatwe – wymaga dużej otwartości i pokory. Trzeba również wyćwiczyć umiejętność słuchania, ale metoda ta sprawdza się. Dzięki porozumieniu bez przemocy udaje nam się rozwiązać 75 proc. sporów. Konflikty są częścią naszego życia – nie da się ich uniknąć. Ważne jednak, by je ujawniać i rozwiązywać.

– Jakiś czas temu dwie nauczycielki z mojego przedszkola zaczęły ze sobą współpracować. Wspólna praca jednak nie układała się zbyt dobrze. Co chwilę wybuchał konflikt, a drobne sprawy urastały do rangi dużego problemu. Zaproponowałam mediację, by zobaczyć, czy uda się rozwiązać spór. Co istotne, nie godzimy ludzi na siłę. To nauczycielki po odbytych rozmowach miały podjąć decyzję, czy będą nadal razem współpracować, czy trzeba będzie przeorganizować ich pracę. Szukamy najlepszego rozwiązania dla wszystkich. W tym przypadku okazało się, że między paniami było napięcie wynikające z nieporozumień, a po kilku sesjach mediacji zdecydowały, że chcą dalej współpracować.

– Najważniejsze jest poczucie bezpieczeństwa i zaufanie. Jeżeli pracownik wie, że może otwarcie mówić, co myśli i nie zostanie za to ukarany, wręcz przeciwnie – dostanie wsparcie i pomoc, to nie ma po jego stronie oporu. Pracownicy mają komfort psychiczny. Wiedzą również, że jeśli nie uda im się dojść do porozumienia z drugą osobą, to znajdziemy inne rozwiązanie konfliktu. To zdecydowanie lepsza opcja niż zamiatanie sprawy pod dywan. Czasem we współpracy przeszkadza drobnostka. Z kolei zła atmosfera wpływa nie tylko na pracę osób zaangażowanych w konflikt, ale również na pracę całego zespołu. I czasem, zwłaszcza w nowej placówce, którą otworzyłam, tego zaufania brakuje. Przechodzimy przez dynamiczny proces grupowy – „fazę burzy”, silnych konfliktów. Świadomość, że to naturalny i nieunikniony proces, pomaga tylko trochę.

– Nie każdy. Zatrudniliśmy kiedyś osobę, która nie potrafiła się odnaleźć w naszej firmie. Chciała mieć szefa, który przyjdzie i wskaże, co i jak ma robić. Przykładowo podczas prowadzenia zajęć przeszkadzał jej hałas dobiegający z sali obok. Ode mnie wymagała, abym zwróciła uwagę osobom z sąsiadującej sali. Poza tym – jej zdaniem – szef powinien był stworzyć regulamin, który nakazywałby zachowanie ciszy. U nas to tak nie działa. Gdy ktoś czegoś potrzebuje, to mówi o tym drugiej osobie. Nie chcemy wchodzić w sztywne struktury, które w pewnym momencie przestają służyć.
Z drugiej strony są także osoby, które przychodzą do nas z pewnymi nawykami, jednak nasz styl zarządzania podoba im się. Zostają z nami, zmieniając przyzwyczajenia nabyte w innych firmach.

– W przypadku przedszkola istnieją pewne struktury i przychodzący do nas pracownicy w sposób naturalny dopasowują się do nich albo odchodzą. Jeśli chodzi o Leance, to tworzyliśmy turkusową firmę od podstaw. Chciałam, aby zaproszeni do współpracy trenerzy stworzyli struktury tej spółki, a także wspólnie nią zarządzali. I tutaj pojawiły się schody. Wiele osób, które dołączyło do zespołu, odczuwało frustrację. Wydaje mi się, że oczekiwali, że to ja wezmę na siebie odpowiedzialność za tworzenie firmy. Myślę, że to była jedna z głównych przyczyn rezygnacji niektórych osób. Dużo łatwiej było modyfikować zarządzanie w przedszkolu, gdzie istniały już pewne struktury. Zresztą jest to jak najbardziej zgodne z teorią rozwoju świadomości – spiral dynamics – potrzebujemy przechodzić przez kolejne fazy rozwoju zarówno na poziomie personalnym, jak i organizacji, nie da się przeskoczyć od do turkusu.

– Każda organizacja w sposób naturalny przechodzi przez poszczególne fazy rozwoju. Nie jesteśmy w stanie przeskoczyć pewnych etapów. Niezbędne jest przejście przez okres czerwieni i mocnego lidera, następnie zieleni i bycia we wspólnocie. Dopiero z tego może się wyłonić turkus. Potrzebujemy struktury, by móc wyjść poza nią. I chyba tu była (jest?) moja naiwność, że jesteśmy w stanie stworzyć w ten sposób turkus. A może nie?

– Firm turkusowych jest dużo więcej, niż nam się wydaje, ale nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, że jego styl zarządzania można określić turkusowym. Szczególnie jest to widoczne w małych firmach.
Jeśli chodzi o bariery, to bardzo często menedżerowie boją się zatrudniać ludzi o wyższych kompetencjach. Obawiają się, że w pewnym momencie staną się lepsi i zajmą ich stanowisko. Z kolei turkus bazuje na zatrudnianiu najlepszych ekspertów o różnych kompetencjach. Szacunek i uznanie dla umiejętności innych specjalistów to podstawa. Tego brakuje zwłaszcza w dużych organizacjach.

– W korporacjach jest bardzo trudno wprowadzić turkus. Każdy może jednak wprowadzić parę metrów turkusowego zarządzania dla siebie, czyli traktować innych z szacunkiem, zrozumieniem i zaufaniem.