Dla większości organizacji rozwój kompetencji oznacza wyszukiwanie słabych cech pracowników i szlifowanie ich aż do skutku. Jednak sięgające po takie rozwiązania style zarządzania i towarzyszące im sposoby motywowania wyrządziły firmom dużo szkody. Praca dla wielu osób stała się obowiązkiem, a nie wyzwaniem, a osiąganie celów koniecznością, a nie realizowaniem własnych ambicji.

A teraz wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, w którym nie ma hierarchii i znanych dotąd tzw. systemów motywacyjnych, w którym każdy ma przestrzeń do rozwoju, a jednocześnie jest odpowiedzialny za efekty działania i realizację celów firmy. Problemy są rozwiązywane przez zespoły doradcze, a cała organizacja jest transparentna. Frederick Laloux w książce “Pracować inaczej” nazwał ten model turkusowym. Można by było przypuszczać, że to kolorowy schemat utopii a nie firma, która ma zarabiać pieniądze. Nic bardziej mylnego. 12 organizacji, które opisuje Laloux, imponuje dynamicznym rozwojem.

Wprowadzona przez niego kolorowa typologia paradygmatów organizacyjnych w wyrazisty sposób prezentuje etapy rozwoju stylów zarządzania. Czerwień to impulsywna, pierwotna więź. W ten sposób hierarchizują się gangi uliczne i mafie. Na bursztynie opierają się tradycyjne armie i kościoły. Korporacje stawiające na osiąganie celów mają kolor pomarańczowy. Zielona organizacja najczęściej charakteryzuje ruchy społeczne, gdzie panuje pluralizm, –hierarchia zarządcza jest upodmiotowiona, a lider jest kimś w rodzaju empatycznego nauczyciela.

Skąd wziął się turkus? To ewolucja zieleni, pójście krok dalej – tu ludzie z własnych wyborów angażują się w różne zadania i przydzielają sobie role dostosowane do indywidualnych umiejętności. Są w organizacji, ponieważ dobrze się w niej czują. W firmach, które opierają się na takim stylu zarządzania, często nie ma stanowisk, ale zawsze są funkcje. Te ostatnie mogą być jednak zmieniane wraz ze zdobywaniem nowych umiejętności lub z powodu chęci spróbowania czegoś nowego. Także liczba godzin pracy może być ustalana indywidualnie przez pracownika z wszystkimi jego wewnętrznymi kontrahentami. Jedynym ograniczeniem jest niezakłócone działanie firmy. Wynagrodzenia są ustalane w zależności od kompetencji przez zespoły płacowe. Kandydaci do pracy odbywają rozmowy kwalifikacyjne z wszystkimi swoimi przyszłymi dostawcami i klientami. I wszyscy muszą wyrazić zgodę na taki angaż. Nie ma centralnych budżetów, są jedynie prognozy finansowe. Dziwne? A jednak nie tylko prawdziwe, ale też i wyjątkowo skuteczne. Tak widzi Organizację Turkusu prof. Andrzej Blikle, który od lat wykłada zarządzanie m.in. na Uczelni Łazarskiego i w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN. Jest też wybitnym ekspertem w zakresie metody zwanej TQM. Swoje doświadczenia opisał w książce “Doktryna jakości ? rzecz o skutecznym zarządzaniu”. Prof. Blikle prowadzi również wykłady na temat tego stylu zarządzania.

W tej formule bardzo ważne jest odwrócenie kolejności przyczynowo-skutkowej. Większość ludzi na świecie stara się osiągnąć korzyści materialne, żeby wieźć dobre życie. Laloux proponuje, aby dobre życie przyjąć jako cel główny. Wtedy zwykle pieniądze i korzyści przyjdą same. I rzeczywiście tak dzieje się w tych firmach.

Uwiodła mnie ta idea

Z prof. Andrzejem Blikle rozmawia Malwina Użarowska

Kiedy powstał pomysł na taki model organizacji?

Są dwie odpowiedzi na to pytanie: kiedy pojawiły się tego typu idee i kiedy tak zostały nazwane. Pojęcie turkusu wprowadził Laloux w książce „Pracować inaczej”. Zarówno on, jak i ja w swoich książkach opisujemy jeden z najlepszych przykładów tego paradygmatu – amerykańską firmę Morning Star. W tej chwili jest to największa na świecie organizacja, zajmująca się przetwórstwem pomidorów. Zatrudnia jedynie 400 pracowników stałych i ponad 2 tys. sezonowych. Jest wysoko zmechanizowana. Od 20 lat notuje z roku na rok dwucyfrowy wzrost – przy wzroście rynku na poziomie 1 proc.. Od początku była zarządzana w taki właśnie nowatorski sposób. Właściciel Morning Star ukończył Harvard Business School i tam zdecydował się na rozwiązanie, które przez Laloux zostało nazwane turkusem. Początki firmy były bardzo skromnie. Kupił ciężarówkę i zaczął przewozić pomidory. A teraz jest liderem na rynku.

Zresztą ten model nie jest jedyny. Innym przykładem jest francuska firma rodzinna Favi – odlewnia mosiądzu. Ma co prawda zarząd, ale średni szczebel menedżerski w niej nie istnieje. Ja osobiście od pięciu lat prowadzę szkolenia dla firm rodzinnych. Oni nie słyszeli nigdy o takim systemie, a już na pewno nie nazywali go turkusowym. Ale działają podobnie tłumacząc, że są rodziną.

Czyli jest to realne.

Tak. Uwiodła mnie ta idea. Stąd szalenie mi się spodobały przykłady 12 organizacji zarządzanych w taki sposób. Połowa z nich działa non profit. Są bardzo dobrą ilustracją turkusu i dowodem, że ten, na pozór niezwykle idealistyczny sposób zarządzania przynosi konkretne korzyści.

Właśnie! Czy to nie jest zbyt idealistyczne? Wiara w ludzi, postawienie na talenty?

Gdyby to było utopijne, nie byłoby tych przykładów. To nie jest idealistyczne, to jest trudne. I co do tego nie ma wątpliwości. Większość menedżerów na świecie, nie tylko w Polsce jest nieprzygotowana do takiego działania.

Jacek Santorski twierdzi, że w Polsce nadal pokutuje feudalny system zarządzania i że polskie firmy nie dorosły jeszcze do zmian. Czy można wprowadzać Organizacje Turkusu w naszym kraju?

To zależy w jakiej skali. Zgłosiła się do mnie polska firma i przysłała mi swoją konstytucję. Poprosili, żebym ją skomentował. Właściciel firmy czytał Laloux lata temu, jeszcze w oryginale i postanowił stworzyć w Polsce taką firmę. Buduje sieć prywatnych przedszkoli. Jest w tym procesie około roku.

Jak by Pan scharakteryzował Organizację Turkusu? Trudno ją sobie wyobrazić, gdy słyszy się, że nie ma hierarchii ani znanego systemu motywacyjnego.

Klasyczny system motywacyjny jest głęboko demotywujący. Nie wszyscy potrafią przyjąć tę prawdę. Przedsiębiorcy potwierdzają jednak, ze mają złe doświadczenia z finansowymi systemami motywacyjnymi. W turkusie liczy się talent człowieka i jego potrzeba poczucia dumy z siebie. W tradycyjnych organizacjach talenty są najczęściej zagłuszane właśnie przez „system motywacyjny”. Te firmy, które dając swobodę działania ludziom, pozwalają na zmiany ról, motywują do rozwoju, który sprzyja innowacyjności. Ludzie są dumni z tego co robią, a za tym podążają lepsze produkty i wyższe dochody firmy.

Pod koniec lat 60. robiono badania, które pokazały, że większość “pracowników wiedzy” motywuje rozwój i poczucie sprawczości, a nie pieniądze. Czy myśli Pan, że taki model przeznaczony jest tylko dla osób, które mają umiejętność samomotywacji, które nie potrzebują ram, aby dobrze funkcjonować? Przecież nie wszyscy pracują dla satysfakcji.

To, że dużo osób nie pracuje dla samozadowolenia nie wynika z ich przekonań czy konstrukcji psychicznej, ale z miejsc, w których są zatrudnieni. Do większości firm po prostu przychodzi się głównie po pieniądze.

Czy myśli Pan, że pracowników fizycznych też może motywować wizja współtworzenia firmy?

Ależ oczywiście. Taki przypadek opisałem w swojej książce. Firmia Polmo Łomianki została w ciekawy sposób uratowana od likwidacji na początku lat 90. XX w. Amerykańscy eksperci uznali, że można ją tylko zamknąć: była nierentowna, sprzęt  przestarzały, zniszczony a pracownicy bardzo słabo wyedukowani. Przysłano prezesa, który w ciągu dwóch lat miał zlikwidować zakład, w którym pracowało ok. 1500 osób. Znalazł się tam przypadkiem japoński instruktor zarządzania jakością i z pomocą kobiet najmniej wykształconych, pracujących fizycznie w pakowalni, dźwignął firmę z kryzysu. Właśnie w tym miejscu zaczęła się rewolucja. A później panie pokazały swój sukces i tak przekonały prezesa, że można uratować firmę. Nie było żadnych specjalnych nakładów, ale własna inwencja.

Poczuły się istotne?

Oczywiście. Wielokrotnie pracowałem z ludźmi z pierwszej linii, bezpośrednio związanymi z produkcją i potwierdzam, że nie są mniej innowacyjni, tylko trzeba im dać przestrzeń i uświadomić, że z firmy można wynieść coś więcej niż pieniądze.

Czy łatwiej jest przekształcić istniejącą firmę w Organizację Turkusu, czy stworzyć ją od nowa?

Nie ma na to jednoznacznej odpowiedzi. Może stworzyć od nowa jest łatwiej, bo wtedy dobiera się ludzi do nowej formuły, ale budowanie firmy od zera samo w sobie też nie jest łatwe. Zależy od fundamentu, na którym się buduje. W przypadku firm istniejących musimy pamiętać, że żadna organizacja nie zniesie gwałtownej zmiany. Aktualnie prowadzę z moimi partnerami z Grupy TROP takie wdrożenia w kilku firmach. Nie wiem, czy się skończą zielenią czy turkusem, ale naszych doświadczeń wynika, że takie procesy nigdy nie trwają krócej niż rok.

Zmianę zaczyna się od kierownictwa?

Najlepiej jeśli pracownicy sami się przekonają do takich zmian i zaniosą tę ideę do szefa. To – moim zdaniem – optymalna droga. Jeśli ludzie będą mieli poczucie sprawczości, będą bardziej zaangażowani. Ale muszą przekonać szefa, a to nie zawsze jest łatwe.

Laloux pisze, że wielkość firmy nie ma znaczenia. To prawda?

Myślę, że w małej firmie jest znacznie łatwiej. Przecież taka transformacja to głęboka przemiana społeczna. Łatwiej zainspirować lub przekonać trzy osoby niż trzy tysiące. W dużych firmach zaczyna się od grupy pilotażowej. Reszta firmy obserwuje i wyciąga wnioski. Pojawia się dużo niepokoju, pytań i wątpliwości. To są naturalne opory.

Czy można powiedzieć, że Pana firma jest turkusowa?

Moja firma doradcza jest jednoosobową działalnością gospodarczą, ale jako zespół z moimi partnerami – absolutnie tak. Nie mamy struktury zarządczej. Podejmujemy decyzje każdy w swoim obszarze. Dobrze się komunikujemy. Możemy o sobie powiedzieć, że jesteśmy Organizacją Turkusu.