1. Przywództwo. Władza i moc.

Niezależnie od tego jaki model teoretyczny przyjmiemy myśląc o samozarządzających się zespołach, w których poszczególni członkowie mają moc decyzyjną oraz przyjmują odpowiedzialność za realizacje zarówno swoich zadań jak i osiąganie celów zespołu, natrafiamy na konkretne praktyczne trudności z ich funkcjonowaniem. Te same  trudności są wskazywane przez różne grupy warsztatowe, które prowadzę, pokuszę się więc o uogólnienie, że są to obawy jak i doświadczenia osób zmieniających paradygmat współpracy. Chaos, brak efektywności, brak wykonywania zadań, niska jakość, frustracje, konflikty, rozpadanie się zespołów, zagubienie.  Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy wydaje mi się brak umiejętności przywódczych poszczególnych członków zespołu lub niechęć do podejmowania takiej roli.

Czego nam potrzeba, aby przyjąć na siebie role lidera, przyjąć władzę bez poczucia winy i używać jej dla dobra grupy? Na drodze może stać przekonanie, że władza sama w sobie jest zła i demoralizująca. Jakie bardziej lub mniej świadome mamy   przekonania dotyczące władzy – mocy – roli lidera? Co sprawia, że wiele osób woli wycofać się z takiej roli?

Po pierwsze chciałabym, idąc za Miki Kashtan, oddzielić pojęcie mocy – władzy – od hierarchii oraz sposobu w jaki jest używana. Definicja jaką proponuje Miki to – moc/władza (power), to „capacity to mobilise resources to attend to needs”, czyli „możliwość mobilizowania zasobów, aby zatroszczyć się o potrzeby”, gdzie przez zasoby rozumiemy zarówno zewnętrzne środki, jak i wewnętrzne jakości, cechy i właściwości jednostki. Władza nie jest w tym ujęciu rozumiana jako zła sama w sobie. Dzięki temu oddzielamy pojęcie władzy, od ewaluacji w jaki sposób i w jakim celu tej władzy używamy. Czemu, komu i w jaki sposób  podjęcie roli przywódcy ma służyć. Lider to osoba, która potrafi używać mocy swojej i grupy, aby troszczyć się o potrzeby całej społeczności, całego zespołu. W tym też ujęciu, każdy posiada taką władzę i w każdej chwili może ją realizować w odpowiedzi na wyzwania codzienności.

2. Od informowania do upełnomocnienia

Marie R. Miyashiro pokazuje ścieżkę od informowania do upełnomocniania członków zespołu. To, co jest dla mnie istotne w tym diagramie to operacyjne rozpisanie poszczególnych kroków, jak i świadomość, że każdy kolejny zawiera w sobie poprzedni. Wraz z rozwojem systemu wzrasta nasza możliwość wyboru w jaki sposób chcemy angażować innych w decyzje, które podejmujemy.

©2011 Elucity Network, INC as developed by Marie R. Miyashiro

(tłumaczenie Marta Kułaga)

3. Kluczowe kompetencje

Samozarządzający się zespół napotyka na konkretne wyzwania. Naturalnym jest, że pojawiają się tarcia i konflikty. Gdy rezygnujemy z autorytarnych decyzji lidera, niezależnie jakiej nazwy użyjemy dla tej funkcji – kierownika, dyrektora, menadżera – potrzebujemy narzędzi i kompetencji w zespole do zarządzania tymi wyzwaniami. Zakładając, że każdy może podjąć funkcję przywódcy w określonych sytuacjach i w obrębie swojej roli, wydaje mi się kluczowym, aby posiadał kompetencje komunikacyjne w następujących obszarach:

– zarządzanie sobą i umiejętność jasnego wyrażania swoich intencji, motywacji i celów, po to aby zjednoczyć zespół i jego energię do osiągania wyznaczonych celów;

– umiejętność budowania relacji opartych na szacunku i uwzględnianiu perspektywy członków zespołu;

– wspierania członków zespołu w odnajdywaniu swojej roli, rozwoju i podjęciu odpowiedzialności, umiejętność spotkania ich „w ich modelu świata”;

– dawania transformującego feedbacku, który nie tylko wzmacnia i koryguje zachowania, ale stwarza przestrzeń do nowego  postrzegania siebie osób – tego kim są i jakie mają zasoby, realizowania pełni swoich możliwości, potencjału i misji;

– wspierania zespołu w przechodzeniu przez konflikt.

Takie kompetencje dają narzędzia Porozumienia bez Przemocy. Dzięki patrzeniu przez pryzmat potrzeb, mamy szansę wspierać się, podejmować decyzje i przechodzić przez konflikty  w budujący więź i relacje sposób.

4. Mity współ-mocy

Dużym odkryciem dla mnie oraz nazwaniem nieuświadomionych przekonań, które stały na drodze efektywności samozarządzającej się organizacji były sformułowane przez Miki Kashtan mity współ-mocy (The myths of power with). Autorka dostrzega 6 przekonań, które sprawiają, że samoorganizujące się zespoły się rozpadają.

1. Wszyscy mogą być włączeni

Jeśli grupa nie ma jasno sprecyzowanej wizji i misji, która przyciąga ludzi identyfikujących się z nią, może utknąć na manowcach samodefiniowania się lub szukania formuły dla wszystkich.

2. Decyzje oparte na kategorii to/albo to

Większość decyzji, które podejmujemy wymaga określenia zgadzam/nie zgadzam się. Możemy szybko i  efektywnie podejmować decyzje odwołując się do potrzeb oraz stopniując nasze preferencje co do decyzji (Convergent facilitation, Systemic consent).

3. Hierarchia jest zła

Myślenie, że hierarchia zawsze jest zła zamyka nas na zobaczenie jak bardzo hierarchia oparta na autorytecie może służyć grupie. Osoby będące ekspertami w danej dziedzinie, mające większe zasoby, zaufanie grupy stają się naturalnymi liderami.

4. Relacje między ludźmi są ważniejsze niż skuteczne działanie

Czasem dbając o dobre samopoczucie, możemy stracić z oczu cel działania danej grupy i zużyć zasoby na pielęgnację relacji zamiast na skuteczne działanie.  W konsekwencji frustracja związana z brakiem efektów może doprowadzić do rozpadu grupy.

5. Wszystkie potrzeby są równe

Podkreślanie równości potrzeb może zagrażać zarówno efektywności jak i integralności grupy. W szerokiej perspektywie grupy i celu jej istnienia,  można troszczyć się w pełni o wszystkie potrzeby wybierając strategie służące lepszemu osiąganiu zadań.

6. Jednoosobowa decyzja jest zawsze zła

Kryterium ewaluacji decyzji jest perspektywa na ile ona służy całej grupie, koresponduje z  jej celem, misją i troską o zasoby

Miki w swoich rozważaniach, chce przekroczyć takie myślenie o współdecyzyjności, które sprawia , że takie grupy nie są w stanie efektywnie działać.  Czasem wydaje się to być bolesne. Jednak jest otrzeźwiające w sensie wprowadzania praktycznych i działających sposobów współpracy w paradygmacie turkusu.

Konkluzja

W perspektywie moich doświadczeń i refleksji, aby turkusowy zespół mógł efektywnie pracować niezbędne jest rozwijanie kompetencji przywódczych wszystkich członków zespołu. W tym oczywiście kompetencji komunikacyjnych. NVC widzę jako język przyszłości, bo daje nam narzędzia, aby radzić sobie z wyzwaniami samozarządzających się zespołów.

Literatura

The Empathy Factor, Marie R. Miyashiro

Reweaving Our Human Fabric, Miki Kashtan