Różnorodność perspektyw.
Jako lider chcę uwzględniać różnorodność perspektyw i opinii. Ta postawa odzwierciedla przekonanie, że wielość perspektyw daje szersze spojrzenie i umożliwia podjęcie mądrzejszej decyzji i znalezienie lepszego rozwiązania. Niestety okazuje się, że mój mózg jest przeciwko mnie. Autorzy książki Meltdown, Why our systems fail and what can we do about it[1] mówią, że posiadanie władzy jest jak uszkodzenie mózgu – gdy ludzie dostają nawet namiastkę symbolicznej władzy, ich wrażliwość i uwzględnianie innych drastycznie maleje. Dobra wiadomość jest taka, że impulsywność i ignorowanie perspektywy innych jest związana z rolą i że można coś z tym zrobić, zarówno z pozycji lidera jak i z perspektywy zespołu.
Samo posiadanie innego zdania, niż to wypowiadane na głos przez innych powoduje ogromne trudności już na poziomie fizjologicznym. Wypowiadanie zdania innego niż ma lider to dla mózgu jeszcze większe wyzwanie. A osoby kwestionujące zdanie lidera są jak himalaiści porywający się na Mount Everest w zimie.
Świadomość odrębnego zdania
Moim doświadczeniem, a sądzę również, że doświadczeniem wielu osób, jest to, że ludzie którzy mają inną opinię niż większość grupy bardzo rzadko mówią o niej na forum. Pomimo, że sama doświadczałam bycia w tej sytuacji, czyli posiadania odmiennego od grupy zdania przeczytanie o badaniach prezentowanych w opisie książki dało mi dużo większe i pełniejsze zrozumienie. Świadomość odrębnego zdania i powiedzenie go zwłaszcza wobec grupy i autorytetu to nie tylko kwestia odwagi, determinacji i zaufania do siebie, wymaga także przeciwstawienia się naturalnym mechanizmom i zniesienia „cierpienia niezależności”. Mechanizm oddziaływania siły społecznej jest znany i był szeroko opisywany – na przykład Cialdini w książce Wywieranie wpływu na ludzi w opisie mechanizmów manipulacji opisuje społeczny dowód słuszności. Gazzaniga (Istota człowieczeństwa) mówi o wrodzonym module moralnym solidarności z własną grupą. Bycie w zgodzie z innymi jest więc w oprogramowaniu naszego mózgu.
Badania nad mózgiem
Teraz możemy poznać badania nad mózgiem opisujące to, co dzieje się na poziomie procesów percepcji. Po pierwsze „decyzja” może zostać podjęta na poziomie pozaświadomym – kiedy mózg dostaje informację, że inni widzą coś innego aktywuje się rejon mózgu odpowiedzialny za wykrywanie błędów. Skoro dwie osoby widzą różne rzeczy patrząc na to samo, to znaczy, że ktoś musi się mylić – trzeba więc wykryć błąd i go skorygować. Jednocześnie system nagrody spowalnia przekazując wiadomość „Halo, nie będzie ci przyjemnie” – mózg traktuje to jako pomyłkę i konieczność korekty. Dopasowuje więc obraz odkodowany w procesie percepcji – w drodze od siatkówki poprzez wzgórze do kory wzrokowej – do obrazu oczekiwanego, czyli zgodnego z postrzeganiem innych osób.
Mózg postrzega różnicę zdań jako karę, uruchamia więc proces dostosowania nawet wtedy kiedy inne zdanie nie jest dla nas zagrażające. „To jest prawdopodobnie automatyczny proces, w którym ludzie formułują opinie, potem słyszą punkt widzenia grupy, i wtedy szybko modyfikują swoją opinię, aby była bardziej dostosowana do punktu widzenia grupy”(cytat z artykułu).
Poddawanie się wpływowi grupy
Greg Berns badał mózgi osób poddanych następującemu eksperymentowi: badani oglądali pary trójwymiarowych przedmiotów pokazywanych z różnych stron, pozostałe osoby stanowiły grupę wpływu, która czasami celowo udzielała błędnej odpowiedzi. Tak jak w innych eksperymentach tego typu ok. 40% badanych zmieniało zdanie na błędne. A co się działo w ich mózgach? Kiedy ludzie zmieniali swoją odpowiedź na błędną dostosowując ją do grupy aktywne były obszary związane z widzeniem i percepcją przestrzenną, a tylko w małym stopniu obszary związane ze świadomym podejmowaniem decyzji. To oznacza, że zmiana zdania nie była wynikiem świadomej decyzji, lecz zmiany percepcji. Czyli osoby zaczynały literalnie widzieć coś innego.
Można więc z ostrożnością wysunąć wniosek, że nasza tendencja do zgodności może dosłownie zmieniać naszą percepcję.
Kiedy osoby badane sprzeciwiały się grupie pojawiała się aktywność w ośrodkach przetwarzania emocjonalnie obciążonych wydarzeń. Badacze nazwali to „cierpieniem niezależności”. „Kiedy zmieniamy naszą opinię żeby się dostosować nie kłamiemy. Możemy nawet być nieświadomi, że poddajemy się innym. To co się dzieje jest dużo głębsze, nieświadome i nie wykalkulowane. Nasz mózg pozwala nam uniknąć bólu samotności”.
Słuchanie osób, które mają inne zdanie
Jaki to ma wpływ na zarządzanie, słyszenie różnorodnych opinii i podejmowanie decyzji lepszych dla organizacji? Okazuje się, że słuchanie osób, które mają inne zdanie jest równie trudne jak wypowiadanie go. Jak pokazują badania wystarczy nawet symboliczna władza, aby osoby uznawały, że należy im się więcej i odmienne zdanie traktowały jako kwestionowanie autorytetu. Osoby w takiej sytuacji zachowują się jakby miały uszkodzony płat przedczołowy w rejonie odpowiedzialnym za zachowania społeczne i emocjonalne – są impulsywne i pozbawione wrażliwości.
Bycie w pozycji tego, który kwestionuje opinię, jak i tego którego opinia jest kwestionowana wyzwala fizjologiczną reakcję. Serce bije szybciej, wzrasta ciśnienie krwi, zwężają się naczynia krwionośne, twarz staje się blada, poziom stresu sięga zenitu. Zarówno dla osoby, której zdanie jest kwestionowane jak i dla kwestionującego, na poziomie fizjologicznym to tryb walki. Cała nasza fizjologia nie sprzyja dialogowi w takich sytuacjach.
Ignorowanie perspektywy innych
Kiedy mamy władzę ignorujemy perspektywę innych. To bardzo groźna tendencja, bo bycie autorytetem nie oznacza lepszego wglądu. Złożony system może dawać wskazówki, które sygnalizują zagrożenia i te wskazówki są lepiej widoczne niżej w hierarchii. Więc aby pokonać nasze oprogramowanie potrzebujemy nauczyć się „języka buntu” – mówić i słuchać.
Można brać przykład z treningu używanego w liniach lotniczych, które wprowadziły procedurę znaną jako CRM (Crew Resource Management) Częścią jej jest proces przekazywania informacji niepokojących wg schematu:
- Przyciągnij uwagę (Cześć, Mike)
- Wyraź troskę (Martwię się, że burza nadciąga)
- Opisz, jak widzisz problem (Możemy mieć niebezpieczny boczny wiatr)
- Zaproponuj rozwiązanie (Poczekajmy, aż przejdzie)
- Uzyskaj wyraźną zgodę (To dobry pomysł – zgadzasz się, Mike?)
Hierarchia, nawet nieformalna, osłabia u ludzi poczucie wpływu, decyzyjności i mocy. Dlatego tak ważne jest aktywne działanie na rzecz uczenia się mówienia i słuchania, słuchania trudnych komunikatów w empatia i zrozumieniem – to może dać poczucie sensu każdemu w organizacji. A właśnie poczucie sensu i autonomia to największe motywatory działania.
Kolejne wyzwania przede mną.
Marta Kułaga
[1] Artykuł jest napisany na podstawie opisu książki Meltdown, Why our systems fail and what can we do about it ,Chris Clearfield, Andras Tilcsik. Tłumaczenia części recenzji są opatrzone cudzysłowiem.
