Zamiast oceny – tworzenie kultury feedbacku

Czym jest feedback? Jak dawać i odbierać informację zwrotną tak, aby stała się źródłem satysfakcji i oczekiwanych zmian we wzajemnych relacjach? Feedback, to przede wszystkim zaproszenie do rozmowy i do wspólnego odkrywania perspektywy każdej ze stron oraz do wspólnego rozwoju, ale nie tylko. Jest on także zestawem kompetencji dla osób, które chcą mieć większy wpływ na swoje środowisko pracy, wspierają zespoły w budowaniu kompetencji miękkich, czy menedżerów, którzy chcą lepiej zarządzać zespołem.

O tym, w jakim sposób tworzyć kulturę feedbacku opowiedzą, w rozmowie z Kariną Kozłowską, jej praktycy i doświadczeni w projektowaniu zmian liderzy – Marta Kułaga* i Piotr Leszczyński**.

[Karina] Może zacznijmy od tego: co to jest feedback? Jak rozumiecie “feedback”?

[Marta] Feedback możemy rozumieć wąsko, jako informację zwrotną dotyczącą wykonywania pracy i przekazywaną w celu rozwoju pracownika oraz polepszeniu jego wyników. Możemy też przyjąć bardzo szeroką perspektywę i przez feedback rozumieć całościowy proces, w którym  informacje wyjściowe wracają z powrotem do systemu służąc jego modyfikacji i rozwojowi. W takim rozumieniu jest to najpotężniejszy wbudowany w życie proces uczenia – informacja zwrotna prowadzi do zmiany w celu osiągania pożądanych rezultatów – wzmocnienia działań, które prowadzą do pożądanych rezultatów lub ich korekty, aby zmniejszyć lukę pomiędzy efektami otrzymywanymi a zamierzonymi [1].

[Piotr] Słowo “feedback” pochodzi z połączenia angielskich słów feed oraz back, co w luźnym tłumaczeniu oznaczałoby: “ponownie nakarmić”. Słowo “feed” ze staroangielskiego linewywodzi się natomiast ze słowa “fedan“, które oznacza również “odżywić”, “dać życie”. Podobna prawidłowość funkcjonuje w naturze od samego początku – mechanizmy pętli zwrotnych występują i są konieczne do prawidłowego funkcjonowania (eko)systemu. Dobrodziejstwo pętli zwrotnych funkcjonuje też w silnikach, czy układach elektrycznych.

W zwinnych metodykach wytwarzania oprogramowania kwestia krótkich pętli zwrotnych (rozumianych jako informacji przekazywanej od klienta do dostawcy na temat jego opinii o dostarczonej usłudze) jest jednym z kluczowych elementów składających się na sukces bądź jego brak. Umożliwia ona podjęcie właściwej decyzji o kierunku rozwoju systemu.

Podsumowując – możemy powiedzieć, że feedback to informacja wracająca do “systemu” mająca na celu jego odżywienie, wzmocnienie bądź rozwój.

[K.:] Jak więc dawać feedback, aby odpowiadał on procesowi uczenia się?

[Marta] Chciałabym zacząć od tego, co uważam za najważniejsze wyzwanie w feedbacku, a mianowicie przejście od oceny, krytyki do otwartości na dialog oraz na to, co może pojawić się w wyniku tego dialogu.

Niestety, często z mniejszą lub większą świadomością dającego feedback, dominującym w nim elementem jest krytyka, która w intencji nadawcy ma służyć rozwojowi i zmianie. W praktyce jednak odpowiedzią na krytykę jest albo zamknięcie się i wycofanie, postawa obronna,  a następnie przejście do ataku albo zobojętnienie i puszczenie tego “obok”, a w rezultacie, odcięcie się od tej informacji. Może być też tak, że osoba, która ma problemy z poczuciem własnej wartości pod wpływem kolejnej krytyki jeszcze bardziej obniży swoją samoocenę  W tej sytuacji intencja nie jest usłyszana i szanse na pożądaną zmianę maleją.

[Piotr] Dla mnie kwintesencją jest właśnie intencja – moja, jako dającego. Odpowiedzenie sobie: “po co ja to robię?” Czy tu chodzi o rzeczywiście o przekazanie komuś informacji, co do której wierzę, że może przyczynić się do jego rozwoju, a może do rozwoju naszej relacji, a może pomoże mi zobaczyć jego perspektywę na jakiś temat. Inny razem, może chodzi o to, żeby współpracownik dostosował się do moich oczekiwań? Jeśli to drugie, to istnieje duża szansa, że się nie usłyszymy – ani on mnie z moimi oczekiwaniami, ani ja jego z jego punktem widzenia.

Drugim tematem jest otwartość na dialogiczny charakter feedbacku – to nie jest komunikat nadawca → odbiorca, ale zaproszenie do rozmowy, w trakcie której wspólnie przyglądamy się zaistniałej sytuacji i wspólnie szukamy rozwiązań. Umiejętność słuchania współpracowników wpływa również na to, jak postrzegają oni naszą zdolność dawania feedbacku [2].

[K.:] Co jeszcze może blokować efektywność feedbacku?

[Piotr] Wydaje mi się, że doświadczenia z przeszłości mają na to duży wpływ. Zostaliśmy wychowani i wyedukowani do zwracania uwagi na błędy i niedociągnięcia. Informacja zwrotna w szkole bardzo często wiązała się po prostu z krytyką. Po takim ukształtowaniu się naszego mózgu naturalnym jest doszukiwanie się negatywnych aspektów naszych działań (istnieje nawet takie pojęcie jak negativity bias) [3]. Brak kompetencji wielu managerów czy liderów dodatkowo pogłębia traumatyczne doświadczenia. Z powodu takich doświadczeń, samo zdanie “chciałbym Ci dać feedback” powoduje, że się denerwujemy, ponieważ jedyne, czego się spodziewamy, to ochrzan.

[Marta] Inny element, który może sprawić, że feedback jest przeciwskuteczny, jest taki, że pojawiają się tam ogólniki, interpretacje. Często brak odniesienia się do konkretnych sytuacji, faktów i zdarzeń, sprawia, że właściwie nie wiadomo do czego, do jakiej rzeczywistości  przekazywane informacje nawiązują. Może to powodować więcej frustracji i zamieszania niż korzyści. Dla przykładu, zdanie: “Powoduje Pani konflikty w zespole“. O jaki konflikt chodzi? Co się wydarzyło? Jakie były powody? Skutki? Jak to wpłynęło na zespół? A może właśnie ten konflikt wpłynął pozytywnie na grupę? Nie wiadomo.

[K.:] Czy istnieje alternatywne podejście, czyli pozbawione elementu oceniającego? Co zrobić, aby feedback był skuteczny?

[Marta] W naszym podejściu skupiamy się na jakościowym i relacyjnym znaczeniu feedbacku. Rozszerzamy zakres tej informacji do całości zachowań werbalnych i niewerbalnych. Intencją jest nie tyle zmiana pracownika, co dialogiczne wypracowanie składników zmiany, które warto wprowadzić po to, aby cały system działał lepiej. Proces feedbacku już w założeniu wpływa zarówno na rozwój, jak i poszerzenie świadomości osoby dającej feedback.

Można powiedzieć, że z poziomu osobistych kontaktów, poprzez dotarcie do poziomu wartości mamy szansę wprowadzić zmianę na poziomie organizacji procesów.

Proponujemy strukturę opartą o Porozumienie bez Przemocy – odniesienie do faktów i wartości, dzielenie się perspektywą jednej oraz drugiej strony, wspólne wypracowanie elementów pożądanej zmiany.

[K.:] Co, to oznacza w praktyce?

Możemy to zobaczyć na przykładzie – poprosiłam moją asystentkę o zeskanowanie i wysłanie mailem pewnych dokumentów. Powiedziałam jej, że to jest pilne i powinna to zrobić w ciągu 2 godzin. Po dwóch godzinach zadzwoniłam, żeby się upewnić czy jest to zrobione. Powiedziała, że nie, bo z różnych względów może je zeskanować i przesłać mailem dopiero wieczorem. Oznacza to, że pożądany przeze mnie rezultat nie został osiągnięty. Klasyczny feedback skupia się na asystentce i ocenie jej jako nierzetelnej osoby. W feedbacku opartym o Porozumienie bez Przemocy skupiamy się na relacji i pytaniu: “co się dzieje, że moja asystentka nie jest w stanie powiedzieć mi, że będzie mieć duże trudności z wykonaniem tego zadania?”

[K.:] Skąd założenie, że nie jest w stanie Ci powiedzieć o swoich trudnościach? Przez to pytanie słyszę założenie, że asystentka powinna przewidzieć trudności związane z wywiązaniem się z Twojego polecenia.

Coś się wydarzyło, że nie wywiązała się z zadania i nie poinformowała mnie o tym. Nawet jeśli w momencie rozmowy tego nie przewidywała, to chciałabym mieć informacje w momencie, gdy sobie z tego zdała sprawę – dałoby mi to szansę zadziałać. Jednak, z jakiejś przyczyny nie zrobiła tego. Skierowanie uwagi na te przyczyny, bez oskarżeń i obwiniania, jest istotne.

Ta perspektywa obejmuje również mnie i działania, które ja mogę podjąć, aby zbudować większe zaufanie i przyzwolenie na odmowę czy informację, że zadanie nie zostało zrealizowane. Obszarem refleksji staje się również kultura organizacji i relacje w hierarchii. Widzimy więc, że wydarzenie, które mogło wydawać się drobne, prowadzić do krytyki, staje się obszarem szerokiej refleksji i ma szansę przyczynić się do zmiany w organizacji.

[K.:] Wydaje mi się, że to jest naprawdę duże wyzwanie, żeby w takiej sytuacji powstrzymać się od krytyki.

[Marta] Przekazujemy informację zwrotną po to, żeby inni ludzie wiedzieli, w jaki sposób odbieramy to, co robią i to w jaki sposób się zachowują, jak się komunikują.  Eliminacja elementu oceny czy krytyki ma skutkować łatwością przepływu – dawania i otrzymania informacji oraz wzmacnianiu relacji. Te elementy mocno wpływają na efektywność informacji zwrotnej. Po to, byśmy po pierwsze mieli jasność, jak nam jest ze sobą i czy jest coś, co możemy zrobić, żeby nam było lepiej, bez obwiniania się, ze zrozumieniem naszego człowieczeństwa i naszych ograniczeń. Intencją jest  wniesienie istotnej informacji w rozwój innej osoby. Jednocześnie jest to dwustronny proces wpływający zarówno na dającego jak i odbierającego feedback. Jeszcze raz podkreślam: to współdecydowanie o tym, co konkretnie możemy zrobić – co jest możliwe i do czego dążyć.

Jeśli mamy taką świadomość istnieje szansa, że pojawi się również wola zmiany i wypracowanie lepszych strategii współpracy.

[Piotr] Jeśli powstrzymanie się od krytyki jest w tej sytuacji dla nas dużym wyzwaniem, to prawdopodobnie nie jesteśmy jeszcze gotowi do przekazania feedbacku. Informację zwrotną powinniśmy przekazywać tak szybko, jak to jest możliwe, ale nie szybciej. Pod wpływem emocji, w tym wypadku pewnie wkurzenia, to co inna osoba usłyszy, to nasze wkurzenie, nawet jeśli przekażemy je stosując odpowiednio skrojony komunikat. W pewien sposób ponownie możemy to powiązać z intencją – tutaj moją, być może ukrytą, intencją jest wyrażenie wkurzenia, a nie przekazanie informacji dla rozwoju naszej współpracy.

[K.:] Rozumiem to tak, że dający feedback staje się bardziej pokorny w swoim zrozumieniu świata i innych ludzi.

[Marta] Lista błędów poznawczych dotyczących rzeczywistości oraz działania człowieka w ramach tej rzeczywistości jest naprawdę imponująca. Począwszy od “efektu potwierdzania” (widzenia tylko faktów potwierdzających naszą opinię) aż do “efektu polaryzacji” (używania tych samych faktów do potwierdzenia przeciwnych opinii). Na na dodatek, mamy jeszcze “efekt ślepej plamki”, co oznacza, że sami nie jesteśmy w stanie dostrzec, w jaki sposób nasza percepcja rzeczywistości jest zniekształcona. Zupełnie nie wynika to z wyboru ani z niechęci poszczególnych osób do rozwoju. Po prostu, tak działa mózg – upraszcza świat, pozbywa się niewygodnych świadków po to, by oszczędzać energię i łatwiej kategoryzować, rozumieć rzeczywistość. W tym kontekście informacja zwrotna ma intencję wzbogacenia i rozszerzenia perspektywy osoby, której feedback dajemy. Co więcej, mając świadomość, że każdy z nas zniekształca rzeczywistość, można być również otwartym na to, że ten feedback wzbogaci również osobę przekazująca informację zwrotną

To jest właśnie podstawowa różnica pomiędzy feedbackiem opartym na ocenie (nazwijmy go dla łatwości “klasycznym”), a  tym, którego uczymy – opartym na Porozumieniu bez Przemocy.

[Piotr] I to nie zawsze o pokorę chodzi, choć i ona bardzo pomaga. Jeśli podejdziemy do informacji zwrotnej, jako do rozmowy, to dla mnie ogromnie ciekawe jest usłyszenie perspektywy drugiej osoby. Wielokrotnie na usłyszeniu się nawzajem można było w zasadzie zakończyć. Ludzie nie są głupi i chcą się przyczyniać do jak najlepszej współpracy. Często jednak widzą świat inaczej, różnie interpretują te same dane, wyciągają inne wnioski. Czasami mają zwyczajnie dostęp do innych informacji niż my.

[K.:] Dlaczego jest  to ważne na poziomie organizacji?

[Piotr] W modelach zarządzania oraz budowania zespołów zaufanie jest stawiane, jako jeden z kluczowych elementów. Jest ono też podstawą do tego, aby informacja zwrotna mogła być przyjęta z większą łatwością – to trochę naturalne, łatwiej przyjąć trudną wiadomość od kogoś, komu ufamy, że mu na nas zależy. Jest w tym też pewien paradoks, bo sensownie przekazana informacja zwrotna sprzyja bardzo mocno budowaniu zaufania (popatrz chociażby na model Patricka Lencionniego, 5 dysfunkcji pracy zespołowej). Innym źródłem, na które warto się powołać, jest książka Collaborative Intelligence ś.p. Profesora Richarda Hackmana, w której autor pokazuje, że czynnikiem najbardziej wpływającym na efektywność pracy zespołów jest tzw. “peer coaching”, co można rozumieć, jako umiejętność przekazywania sobie informacji zwrotnej przez współpracowników [4].

[Marta] Dzięki bieżącym rozmowom na trudne tematy i dbaniu o sytuacje trudne, mamy szansę czuć się lepiej w zespole i lepiej pracować, mniejszym nakładem wysiłku oraz z większą przyjemnością. Dbamy też o czas i energię  w ten sposób, że nie czekamy na to aż trudna sytuacja przerodzi się w konflikt i będzie dalej eskalować. Myślę, że każdy z nas doświadcza takich sytuacji, że coś – w innej osobie, tj. w jej sposobie mówienia,czy działaniu –  zaczyna nas irytować, ale nie podejmujemy rozmowy na ten temat, bo nie wiemy jak, nie chcemy jeszcze pogorszyć sytuacji, boimy się jak ta osoba zareaguje, czujemy się bezradni albo nawet nie dajemy sobie prawa  do takich emocji. To działa jak sprężyna  – im bardziej chcemy to odepchnąć, tym silniejszej nabiera mocy. Adekwatna jest tu też metafora  “kielicha goryczy”, w którym ta kropla, która się  przelewa powoduje emocjonalny wybuch trudny do opanowania. Dlatego naprawdę warto zajmować się drobnymi rzeczami, zaleczać “uszczypnięcia”, zapobiegając tym samym eskalacji konfliktów.

Jeszcze inny powód jest taki, że dzięki feedbackowi mamy szansę wypracować strategie, które będą realnie skuteczniejsze.

Pamiętam jak jakiś reporter zadzwonił, czy może przyjechać do przedszkola i zrobić zdjęcia do artykułu. Zadzwoniłam do jednej z nauczycielek i uprzedziłam o sytuacji. Po kilku dniach zobaczyłam w gazecie zdjęcie, które bardzo mi się nie podobało, ze względu na bałagan w tle kadru. Byłam dość mocno zdenerwowana – chciałam, aby to zdjęcie promowało przedszkole, tymczasem naprawdę nie wyglądało dobrze. Miałam intencję dać feedback, lecz ze względu na moje zdenerwowanie, to nie był feedback, tylko wyrzucenie złości i rozczarowania. Zabrakło mi zadbania o siebie najpierw, a potem wysłuchania drugiej strony, po to, aby ta rozmowa rzeczywiście mogła nam służyć. Po rozmowie mój obraz sytuacji był zupełnie inny, a podjęte postanowienie dotyczyło ustalenia z reporterami warunku uzyskania  zgody na publikację konkretnego zdjęcia, czyli: z obszaru krytyki nauczycieli, energia działania została przeniesiona na osobę wybierającą i publikująca zdjęcia. W wyniku tej rozmowy kierunek działania kompletnie się zmienił. Powstało też pytanie: co go skłoniło do wyboru właśnie takiego zdjęcia?

Najistotniejsza tutaj  jest intencja – użyteczność feedbacku dla  rozwoju pracownika, zespołu i organizacji. Podsumowując, ważne jest nie tylko odniesienie do tego, co było i już się wydarzyło, ale istotne jest co możemy zrobić, aby taka sytuacja miała mniejsze szanse żeby się powtórzyć.

Intencją jest nie tyle “zmiana pracownika”, ale znalezienie lepszego sposobu współpracy czy realizacji zadań, czy organizacji procesu oraz może, to też oznaczać zmianę postawy osoby dającej feedback.

[K.:] Co wiąże się ze zmianą postawy?

[Marta] Polega ona na zmianie przekonania: wierzę tylko w mój obraz świata, że moja racja jest najmojsza i najlepsza, że jestem posiadaczem prawdy o świecie na postawę do otwartości na inne perspektywy i chęci konfrontowania tej mojej prawdy z prawdą innych osób.

Zwykle tak jest, że w momencie, gdy mnie “uwiera” jakaś sytuacja i chcę dać informację zwrotną, to po usłyszeniu jak to jest dla drugiej strony kompletnie zmienia się mój obraz sytuacji. Warto mieć odwagę, aby skonfrontować te dwie perspektywy i być otwartym na to co się wydarzy. Niedawno weszłam do sali przedszkolnej, gdzie na 3 dzieci przypadało 3 nauczycieli, w tym jedna osoba na zastępstwo. Po co zatrudniać osobę na zastępstwo, skoro dzieci chorują? Okazało się, że zgłoszenia nieobecności dzieci zostały przesłane rano i nauczycielki, które podejmują decyzje o zastępstwie nie wiedziały o tym. Chwilę później podziękowały osobie na zastępstwo o pracę. Bez tej perspektywy drugiej strony pozostałabym jedynie z ogromna frustracja i oceną, że nauczyciele “nie dbają o zasoby finansowe firmy i marnotrawią je”.

[Piotr] Nie bez powodu mantrą podejścia Lean w obszarze zarządzania jest go see, ask why, show respect, czyli w luźnym tłumaczeniu: idź zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek [5]. Przyjęło się, że dawanie feedbacku często jest rolą przełożonego, czyli kogoś, kto być może zleca jakieś zadanie do wykonania, ale przy samym wykonywaniu zadania nie jest już obecny. Ma więc z tego powodu znacznie uboższy kontekst podejmowanych przez pracownika decyzji. Jako lider zespołu programistów często spotykałem się z sytuacją, że gdy przychodziłem z pytaniem na temat jakiegoś incydentu produkcyjnego okazywało się, że moje “złote rady”, jak pewne rzeczy mogłyby być realizowane lepiej były już dawno wzięte pod uwagę i z racji ich braku zasadności w danym przypadku odrzucone.

[K.:] Czyli te oceny i krytyka wciąż się pojawiają?

Oceny i emocje, które się pojawiają, mają służyć dotarciu do sedna sytuacji, opisaniu tego, co jest ważne i znalezieniu sposobu, aby o to zadbać. Chodzi tu o intencję oraz codzienny przepływ informacji zwrotnej w różnych kierunkach  “od dołu do góry” w hierarchii i odwrotnie oraz w poprzek/wzdłuż/liniowo w zespole pomiędzy współpracownikami. Wychodzimy z obszaru szukania winnych w kierunku kultury akceptacji, że jako ludzie po prostu popełniamy błędy.

[K.:] Co się dzieje, kiedy przechodzimy w organizacji do kultury feedbacku?

[Marta] Jesteśmy w stanie lepiej nawzajem się wspierać. W końcu możemy czerpać z pracy przyjemność, z kontaktów, z relacji, możemy uruchomić potencjał, który był blokowany przez strach, poczucie winy i wstyd. Lęk przed oceną, przed popełnieniem błędu, przed decyzją, która nie jest doskonała. Możemy zaakceptować siebie w pełni i dzięki temu uwolnić swoją wyjątkowość i unikalność, swoje indywidualne dary i talenty i kreatywność. Z tego właśnie czerpie cała organizacja.

Warto też powiedzieć o korzyściach w obszarze motywacji. Dzięki otwartemu i autentycznemu dialogowi współpracownik jest traktowany partnersko oraz podmiotowo. Zewnętrzna motywacja w postaci kija i marchewki, przestaje być potrzebna, bo okazuje się, że radość ze współpracy, sensu i znaczenia, spełniania swojego powołania poprzez realizację talentu jest czymś, co nas uskrzydla, daje zapał i energię oraz wyzwala wewnętrzną motywację. W konsekwencji  zapobiega to wypaleniu zawodowemu, gdyż nieustannie jesteśmy połączeni z wewnętrznym źródłem energii.

[Piotr] Dodam, że przy przejściu do kultury dzielenia się informacją zwrotną, przy równoczesnym porzuceniu koncepcji szukania winnych, okazuje się, że wszelkie rozmowy o sytuacjach, które mogą wydawać się trudne, stają się normalne. Szukamy rozwiązań systemowych i dzięki temu skupiamy się na efektywności całej organizacji. Ponieważ nie jest istotne, żebyśmy rozmawiali o nieudanym pojedynczym wdrożeniu danego systemu, ale o tym, aby błędów uniknąć w przyszłości i jak o to zadbać.

Równocześnie jesteśmy w stanie łatwiej przekazać innym, że ich słowa, zachowania nie pozostają bez wpływu na nas. Może mi się na przykład nie podobać, jak mój kolega zwraca się do kolegów w zespole, i on może chcieć to uwzględnić w swoim zachowaniu nawet nie ze względu na kolegów, ale na mnie – przy kulturze feedbacku takie rozmowy są zwyczajnie łatwiejsze.

[K.:] Kiedy najlepiej dawać feedback?

[Marta] Feedback dawany zgodnie z harmonogramem, a nie w momencie kiedy jest potrzebny, bo coś ważnego się wydarza, może nie wpłynąć na realną zmianę tego, z czym jest trudność. Jedną z przyczyn jest to, że po kilku miesiącach osoba może już w ogóle nie pamiętać, o co chodziło. Proponujemy, aby feedback stał się częścią kultury organizacji, czyli był obecny w codziennej pracy, wtedy kiedy pojawia się potrzeba, ale też i zaplanowany, by był częścią codziennych zadań. Na przykład, z osobą, z którą blisko współpracujesz warto, zrobić sobie spotkania feedbackowe minimum raz na tydzień, a z osobami z którymi kontakt jest mniej intensywny i jednocześnie istotny, aby to było nie rzadziej niż raz na miesiąc.

[Piotr] Moje doświadczenia pokazują, że najlepiej na bieżąco, dbając o to, o czym wspominałem wcześniej – tak szybko, jak to możliwe, ale nie szybciej. Wtedy regularne spotkania raz na tydzień, lub raz na miesiąc są okazją do podsumowywania pewnych etapów, spojrzenie na współpracę bardziej całościowo – takie spotkania i rozmowy również mają wartość. Dają nam też sposobność do przyjrzenia się powtarzalności pewnych wzorców. Warto też zadbać o czas i miejsce – to, że dla nas są to odpowiednie okoliczności niekoniecznie oznacza to samo dla osoby, której feedback zamierzamy przekazać.

[K.:] A jakie były początki Waszego zainteresowania feedbackiem?

[Marta] Zaczynając w 2000 roku moją przygodę z obszarem, który nazywa się “zarządzaniem zasobami ludzkimi” miałam poczucie, że jesteśmy razem w pewnej podróży – nie ja zarządzam kimś, tylko “zarządzamy sobą” wspólnie. Wynikało to też ze specyfiki tej organizacji. Małe przedszkole, 4 pracowników.  W ogóle nie wyobrażałam sobie “bycia ponad”, ani  używania kar i nagród.   Stąd nieustanne poszukiwania innych sposobów współpracy. Dzięki narzędziom jakie daje mi Porozumienie bez Przemocy lepiej umiem sobie radzić w przeróżnymi wyzwaniami codziennej pracy. I widzę też coraz więcej  obszarów, w których ja sama mogę się zmieniać.

[Piotr] Ja myślę, że tutaj potrzebuję się odwołać do dwóch doświadczeń, które ukształtowały mnie najbardziej pod tym względem – pierwsze to członkostwo w organizacji Toastmasters, która wspiera dwa filary rozwoju ludzi: kompetencje liderskie i umiejętności z zakresu wystąpień publicznych. Spotkania i rozmaite projekty Toastmasters są na wskroś przesiąknięte informacją zwrotną. Tam nawet otrzymuje się informację zwrotną na temat tego, jak się komuś dało informację zwrotną. Eksperymentowanie, ćwiczenie, znajdowanie własnego stylu w kontekście dawania feedbacku, jak również uczestnictwo w międzynarodowych konkursach w tej dziedzinie to olbrzymi bagaż doświadczeń.

Drugi obszar mojej działalności, to początki bycia liderem w IT, mentoring nowych osób – najpierw w tematach bardzo technicznych, a później stopniowo również w kontekście działań, postaw, zachowań. Zwinne metodyki w świecie IT bardzo tematowi feedbacku sprzyjają w zakresie pisania kodu w parach, grupowych sesji retrospektywnych, jak najczęstszego weryfikowaniu postępów z klientem.

Po zetknięciu się z Porozumieniem bez Przemocy pewne elementy nabrały dodatkowej perspektywy, a inne łatwiej było mi zrozumieć – doszła kwestia intencji, umiejętności słuchania drugiej osoby, empatia. Dawanie feedbacku i proszenie o niego, to taki mój “konik” i chętnie się tym dzielę.

Zobacz też webinar 

Autorzy wywiadu:

* MARTA KUŁAGA –

Jest certyfikowaną trenerką Porozumienia bez Przemocy, posiada też certyfikat Szkoły Profesjonalnego Coachingu. Założyła i prowadzę Niepubliczne Przedszkole Krasnal w Krakowie oraz współtworzy turkusową organizację Leance sp. z o.o. W swojej pracy łączy podejście coachingowe z NVC na poziomie zarządzania firmą, w sposobie komunikacji pomiędzy interesariuszami firmy oraz w pracy z dziećmi.

** PIOTR LESZCZYŃSKI –

Z wykształcenia informatyk, przez kilka lat lider i manager współbudujący samo-organizujące się zespoły oparte na zaufaniu, szacunku i współodpowiedzialności, w których kultura feedbacku naprawdę istnieje. Aktualnie w roli wewnątrz-organizacyjnego coacha, który z jednej strony nadal wspiera zespoły, a równocześnie skupia się również na współtworzeniu kultury całej organizacji. Od zawsze pasjonat podejść Agile i Lean, z duży doświadczeniem w implementacji/szkoleniu/superwizji różnych wariacji Kanbana. Aktywnie wykorzystujący NVC w swojej praktyce lidersko/managerskiej, jak również w domu. Członek turkusowej organizacji Leance zrzeszającej trenerów i coachów. Prowadzi warsztaty m.in. dla biznesu.
Prywatnie – szczęśliwy mąż i ojciec dwójki cudownych dzieciaków.

Przypisy:
[1] Porównaj definicję: http://www.businessdictionary.com/definition/feedback.html
[2] https://hbr.org/2015/04/the-assumptions-that-make-giving-tough-feedback-even-tougher
[3] https://en.wikipedia.org/wiki/Negativity_bias[4] https://www.amazon.com/Collaborative-Intelligence-Using-Teams-Problems/dp/1605099902
[5] http://www.lean.org/shook/displayobject.cfm?o=1843

WARSZTAT

✔ Chcesz powiedzieć coś trudnego i wciąż mieć dobrą relację w zespole?
✔ Zależy Ci, aby Twój współpracownik lepiej wywiązywał się ze zobowiązań?
✔ Coś Cię wkurza i nie wiesz, jak o tym mówić?

Marta i Piotr zapraszają do udziału w swoim 2-dniowym warsztacie: Zamiast oceny – tworzenie kultury feedbacku, którego celem jest przedstawienie struktury informacji zwrotnej (feedbacku) i przećwiczenia dawania klarownego i konstruktywnego feedbacku oraz reagowania na otrzymany feedback.

Harmonogram i szczegóły na temat warsztatu znajdziesz TUTAJ.