Kreatywne siły samoorganizacji

 

Samoorganizacja występuje we wszystkich aspektach naszego życia. Od organizowania własnego planu dnia po sprawy biznesowe. Zakłada się, że jeśli pracownicy pracują razem pod nadzorem lidera, aby wytworzyć produkt lub usługę to ich zachowanie jest zorganizowane. Natomiast jeśli grupa pracowników wykonuje to bez zewnętrznych czynników, to wtedy są oni samozorganizowani. Fenomen samoorganizacji znajduje stanowisko w nauce zarządzania, nauce wojskowej, psychologii i badaniach operacyjnych. To nowe zjawisko zyskało nazwę socjokracja, ale także posiada inne nazwy, jak dynamiczne zarządzanie, zarządzanie bez przemocy, zielony ład. Poniżej zostaną przedstawione metody organizacji pracy i zwiększenia jej produktywności, zarządzanie organizacjami i głębszy wgląd do samoorganizacji. Na początku zostaną zaprezentowane kluczowe elementy, następnie zostaną opisane metody dynamicznego zarządzania. Na końcu zostanie przedstawiony koncept teorii systemów i koncept teorii matematycznej powiązanymi ze strategiami zarządzania.

Dynamiczne zarządzanie pozwala organizacjom zarządzać siebie i ich wnętrze. Umożliwia to większą swobodę w podejmowaniu decyzji w poszczególnych wydziałach. Współczesne korporacje stosują zrównoważone prawo do każdej osoby prawnej, ale w praktyce wszystko to znajduje się wyłącznie w autorytecie i odpowiedzialność zarządu, a nie całej organizacji, czy też ogólnej radzie dyrektorów zarządu. Aby mocniej przedstawić argumenty „za” dynamicznym zarządzaniem, rozpoczniemy od omówienia wzmocnienia pozycji pracowników w miejscu pracy.

Wzmocnienie pozycji pracowników?

Słowo socjokracja zostało pierwszy raz użyte przez Augusta Comta. Nauki Comta o socjologii stały się podstawą jego teorii socjokracji. Słowo to oznacza dokładnie „zarządzanie przez towarzyszy”, czyli ludzi mających ze sobą relacje społeczne. W przeciwieństwie do demokracji, która jest rządzona przez masy ludzi, mających ze sobą nie wiele wspólnego.

W XIX wieku samodzielne decyzje podejmowane przez pracowników spółdzielni pracowniczej w zakresie własnego zarządzania i kontrolowania swojego kapitału nie przyniosły większego sukcesu. W latach 20 XX wieku Mary Parker Follett stwierdziła, że nie ma struktury, która by określała poziom zaangażowania pracowników firmy. Dopiero w późniejszych latach 20 XX wieku zostały ustalone podstawy systemu samoorganizacji, które umożliwiły rozwój dynamicznego zarządzania.

Teoria dynamicznego zarządzania przyczyniła się do powstania kilku modeli behawioralnych opartych na podejmowaniu decyzji. Niedługo po zakończeniu II wojny światowej powstał System 4, utworzony przez Rensisa Likerta. Charakteryzował się hierarchią i informacją zwrotną przekazywaną w kierunku przełożonych. Następnie pojawił się schemat, który opierał się na głosowaniu wieloetapowym większości pracowników i przełożonych.

Późniejsze lata spopularyzowały koncept korporacji uczestniczących, sieci kontaktów – networking, a także posiadanie własnych działalności gospodarczych. Szefowie zaczęli się skupiać na angażowaniu pracowników w rozwój firmy, a także spraw dotyczących strategii biznesowych. Systemy te wciąż były niewystarczające. Dopiero w późniejszych latach XX wieku holender Gerard Endenburg zastosował podstawowe zasady socjokracji w swojej firmie, powołując się na nauki Dutcha Quaker’a i szkołę Keesa Boeke. Udowodnił tym, że biznes nie tylko dobrze funkcjonuje, ale jest również bardziej opłacalny, kiedy pracownicy biorą odpowiedzialność za swoje decyzje, które mają wpływ na ich pracę. Endenburg rozpoczął publikować swoje teorie. Metody i zasady dynamicznego zarządzania rozwiązały problem organizowania stałego i kompleksowego usamodzielnienia (wzmocnienia) pracownika.

Organizacje, które zastosowały dynamiczne zarządzanie wykazały wzrost innowacji, produktywności i zaangażowania personelu w sprawy przedsiębiorstwa. Metoda sprawdza się dobrze w organizacjach powyżej 1800 ludzi.
Dynamiczne zarządzanie stosuje najlepsze praktyki finansowe i procesy zarządzania przedsiębiorstwem. Skupia się na modyfikacjach autokratycznej władzy, która jest podporą całej struktury organizacyjnej.

 

Definicja elementów – wstęp

Metoda dynamicznego zarządzania ma trzy określone elementy: zgoda, krąg i podwójne łączenie. Czasami występuje również czwarty element – wybór osób.

OKREŚLONE ELEMENTY:

– zgoda – polega ona na tym, że musi być wyrażona zgoda na temat korzystania z form podejmowania decyzji.

– krąg – składa się z półautonomicznych kręgów, które odpowiadają za prowadzenie, robienie i dawanie feedbacku. Posiadają własny system, a decyzja jest podejmowana tylko podczas sformatowanych spotkaniach.

– podwójne łączenie – stanowią członkowie kręgów, jeden z nich musi spełniać funkcję lidera a pozostali funkcje przedstawicieli.

– wybór osób – selekcja osób na dane stanowiska z zasadą jednogłośnej zgody i otwartej obrady.

Poniższe przykłady przedstawiają zastosowanie danego elementu. Pierwszy przykład przedstawia zgodę, wybór i elementy kręgu. Drugi przykład ilustruje komponenty podwójnego łączenia.

  1. Przykład numer 1 zakład fryzjerski

Personel zakładu fryzjerskiego zebrał się na spotkanie w kręgu. Donna, doświadczona stylistka i moderatorka spotkań rozpoczęła spotkanie od rundy otwartej, czyli od podzielenia się własnymi odczuciami, czy przywitania. Następnie przeszła do spraw administracyjnych. Po zapoznaniu się z zrealizowanymi decyzjami z poprzedniego spotkania, Donna przeszła do głównej treści, czyli do listy spraw. Ogłosiła, że otrzymała awans i została przydzielona do zarządzania nowo otwartym salonie, w związku z tym trzeba było wybrać nową osobę na jej stanowisko. Nie widząc żadnego sprzeciwu, Donna przeszła do kolejnego etapu, czyli treści. Pierwszym punktem porządku obrad był proces selekcji na jej stanowisko. Donna posłużyła się szablonem do przeprowadzenia wyborów w sposób dynamicznego zarządzania. Pierwszy krok szablonu składał się z przeglądu stanowiska, czyli jego opisu. Drugim krokiem było głosowanie, między innymi zapisanie na karteczce przez każdego pracownika nominowanego kandydata, a także swojego imienia. Trzecim krokiem była runda wyjaśniająca, czyli czytanie na głos nominowanych kandydatów z kart do głosowania i podanie powodu, dlaczego dana osoba została nominowana. Wszyscy pracownicy wymienili się swoimi przemyśleniami. Kolejnym korkiem była zmiana. W tej rundzie pracownicy, po wymianie argumentów mogli zmienić swoich nominowanych kandydatów. Ostatnią rundą była zgoda. Nikt nie oponował przeciwko wybrania Charlesa na stanowisko Donny.

Następnym punktem obrad było sprawozdanie na temat kolejnego problemu. W galerii handlowej, w której Donna ma swój salon, zamierzał otworzyć się inny salon kosmetyczny z ich konkurencyjnej branży. Jedna z pracownic Donny, Michel, powiedziała, że rozmawiała z wieloma ludźmi i doszła do wniosku, że tamten sklep zamierzał otworzyć nowy zakład, ponieważ w poprzednim mieli zbyt dużo klientów. Otwierając nowy salon konkurencja planowała odebrać większość klientów, planując między innymi ekstra usługi za darmo np. manicure. Michel zaproponowała, aby ich firma miała specjalne promocje po otwarciu konkurencji, a także, aby więcej poświęcać czasu na rozmowę z klientami i pytać jakie nowe usługi życzyliby sobie w ich salonie. Rozpoczęła się dyskusja na ten temat. Rozważono wydatki na ten pomysł, a następnie przeszli do głosowania odnośnie proponowanego pomysłu. Jeden z pracowników miał zastrzeżenia co do zebranych informacji na temat nowo otwieranego sklepu. Po wymianie komentarzy doszli do wniosku, że wyślą Mildred na zwiady, aby dowiedziała się jakie konkretne usługi zamierzał oferować konkurencyjny salon. Nastąpiła ponownie runda zgody, po której nikt nie miał żadnych zarzutów.

Następnym tematem obrad było opracowanie zmian pracowników w niedzielę popołudniu. Problemem stanowił to, że nowy harmonogram był bardzo trudny do zrealizowania, a także utrzymywał pracownika w niepewności wykonywania zadań., Wybrano rozwiązanie, aby dać większą swobodę pracownikowi odnośnie podejmowanych decyzji. Spotkanie w kręgu zakończyło się rundą zamknięcia, która charakteryzowała się krótką oceną spotkania.

Sytuacja salonu fryzjerskiego jest przykładem formy dynamicznego spotkania w kręgu i procesu zgody podejmowanych decyzji odnośnie wyboru ludzi. Dynamiczna inżynieria funkcjonowania salonu również wystąpiła w mechanizmie podejmowanych rozwiązań. Wdrożenie trzech elementów w procesie samoorganizacji, takie jak kierowanie, wykonywanie i mierzenie lub dawanie informacji zwrotnej, pozwala na utrzymanie własnego systemu, który ułatwia osiągnięcie wyznaczonego celu. Dynamiczne inżynieria i dynamiczne zarządzanie wyróżniają się od innych systemów, tym, że każda osoba ma kontrolę nad własną sferą odpowiedzialności.

 

Podsumowanie.
Porządek dynamicznego zarządzanego spotkania:
1) runda otwarcia – czas na przystosowanie się,
2) sprawy administracyjne – ogłoszenia, harmonogram, ustalenie czasu spotkania,
3) treść – punkty porządku obrad,
4) runda zamknięcia – wnioski ze spotkania.

Proces dynamicznego zarządzania wyborami:
1) przegląd stanowiska – opis obowiązków, kwalifikacji i warunków,
2) formularz zgłoszeniowy – głosowanie na proponowanych kandydatów,
3) runda wyjaśnienia – każdy uczestnik tłumaczy, dlaczego wybrał daną osobę,
4) runda zmiany – ponowne rozpatrzenie nominowanego kandydata,
5) runda zgody – propozycja kandydata z najsilniejszymi argumentami „za” i rozpatrzenie sprzeciwu. W przypadku zastrzeżeń rozpatrywane są ponownie argumenty.

Proces podejmowania decyzji:
1) rozpoznanie elementów problemu, które musza zostać podjęte,
2) stworzenie propozycji, najlepiej w postaci przygotowanego wcześniej projektu.
3) wyrażenie zgody na propozycję:
a) prezentacja propozycji
b) runda wyjaśniająca
c) runda reakcji
d) runda zgody

 

  1. Przykład numer 2. Alternatywny pomysł w czasie kryzysu

Struktura zarządzania stoczni polegała na zarządzie, który nadzorował dyrektora generalnego, który z kolei miał pod swoją opieką cztery wydziały. Menadżera działu administracji, menadżera działu budowlanego, menadżera wydziału łodzi, menadżera wydziału montażu. Firma była zarządzana dynamicznie. Co 4-6 tygodnie zwoływane było spotkanie wszystkich departamentów mające na celu dostosowanie zasad kierujących pracą. Spotkania te były zwoływane w formie rozmów pomiędzy nadzorcą departamentu oraz wszystkich osób przekazujących mu raporty pracy. Struktura pracy spotkań polegała na dowodzeniu, tworzeniu i mierzeniu. Tworzyło to dynamiczny krąg, składający się z dyrektora generalnego i nadzorców departamentów, plus wybranych reprezentantów z poszczególnych departamentów. Stocznia doznała kryzysu. Musiała zostać zamknięta, a przyczyną byli zagraniczni konkurenci.  Został zwołany zarząd, aby podjąć działania o bezpłatnym, przymusowym urlopie dla całego wydziału Łodzi. Pomysł ten nie zadowolił pracowników wydziału montażu, dlatego też postanowili zorganizować spotkanie na ten temat. Jeden z pracowników Max zaproponował, aby przenieść wszystkich, którzy zostali zwolnieni, na pododdział marketingu. Idea ta nieprzypadła wszystkim do gustu. Rozpoczęła się dyskusja na ten temat. Padały argumenty za i przeciw. Wydział montażu postanowił, aby opóźnić zwolnienia o miesiąc, a cały departament Łodzi i wszyscy inni zostaną przeniesieni tymczasowo do strefy marketingu. Nastąpiłoby przeszkolenie nowych pracowników, a tymczasem wydział administracji zająłby się obliczeniem kosztów z rezerwy firmy, które muszą zostać wydane. Nastąpiła runda zgody i pomysł został zatwierdzony. Krąg zdecydował o wsparciu pomysł tymczasowego przeniesienia pracowników Łodzi do marketingu. Max został również tymczasowo wybrany na drugiego przedstawiciela Zarządu firmy. Na specjalnym spotkaniu, po długiej debacie, Zarząd zaakceptował pomysł i zaczęto wprowadzać go w życie. Plan zadziałał, rezultaty można już było dostrzec trzy tygodnie po wdrożeniu. Wzrosły zobowiązania wobec klientów, a firma stała się silniejsza dzięki bardziej zróżnicowanej bazie klientów.

Przykład ten demonstruje podwójne łączenie, które pozwoliło na dotarcie informacji z dołu, czyli wydziału do najwyższego kierownictwa – zarządu. Proces samoorganizacji zidentyfikował prawdziwego lidera chwili i postawił go na właściwej pozycji.

 

Nowa struktura organizacyjna

Biznes konwencjonalny uniwersalnie polega na kombinacji większości głosów i autokratycznego podejmowania decyzji. Autokratyczne podejmowanie decyzji polega na stosowaniu stylów autokratycznych, każda osoba, czyli pracownik, zachowuje moc ignorowania wszystkich innych głosów podczas podejmowania decyzji. A menedżerowie starają się postępować zgodnie z konsensusem swoich pracowników, rezerwując sobie ostateczną decyzję tylko w razie potrzeby.
Dynamiczne zarządzanie charakteryzuje się przede wszystkim modyfikacją podstawowych struktur władzy z zarządzaniem z dnia na dzień w tym przypadku. Dynamiczne zarządzanie czyni kierowanie łatwiejszym do zrealizowania, bez względu na styl osobisty menadżera.
Ewolucja organizacji biznesu dąży do równości wszystkich pracowników w firmie. Jednym z jej etapów powstawania jest rozwój związków zawodowych. Mają one ochronę. Z punkty widzenia systemów, związki zawodowe mogą wykonać wartościową informację zwrotną. W przypadku, gdy pracownik został zwolniony lub otrzymał reprymendę może on się powołać na zbiorową równość, jaką są związki zawodowe. Związki zawodowe potrafią być kłopotliwe w przypadku, gdy służą jako narzędzie polityków. Strajki i arbitraż nie promują komunikacji z zarządem, a raczej hamują ten proces. Strajki są pokładem ogromnych emocji i goryczy.
Niedawny rozwój ewolucyjny formy korporacyjnej stanowi plan posiadania akcji przez pracowników. Związki zawodowe są zastępowane akcjonariuszami pracowniczymi, w ten sposób pętla informacji zwrotnej jest przekazywana bezpośrednio do akcjonariusza. W ten sposób przekazywany jest pozytywny bodziec do pracowników, który ulepsza ogólną wydajność.
Pomiędzy dowodzeniem a tworzeniem znajduje się polityka kręgu, między tworzeniem a mierzeniem są dane i wyniki. A pomiędzy mierzeniem a dowodzeniem jest feedback. Potrzeba tych trzech elementów, aby utrzymać dynamiczne sterowanie. Cała struktura pracy i władzy, jaką tworzą krąg ludzi reaguje zarówno na wewnętrzne, jak i zewnętrzne środowisko organizacji.
W dynamiczny zarządzaniu proces podejmowania decyzji dotyczący zgody nigdy nie ignoruje informacji zwrotnej. Pozwala na to podwójne łączenie, które tworzy zintegrowaną i dynamicznie sterowalną organizację.

Struktura kręgu dynamicznie zarządzanego zawiera model informacji zwrotnej, który znajduje się w strukturze pomiędzy liderem a człowiekiem czynu. Reprezentuje bieżącą siłę przepływającą od dołu w obiegowej relacji aż do odgórnej władzy. W ten sposób przekazywane informacje są bardziej dokładne i bezpośrednie. Dynamicznie zarządzana korporacja pozwala na poszerzanie zakresu wiedzy specjalistycznej, utrzymując w tym samym czasie bliski kontakt z wprowadzanymi zmianami w strefie organizacji.

Wdrożenie

Aby odpowiednio wdrożyć dynamiczne zarządzanie należy zapamiętać czym jest.  Nie należy postrzegać tego systemu jako narzędzie rewolucyjne. Szef zostaje na miejscu. Jakiekolwiek próby wprowadzenia tego do organizacji przez grupę pracowników może skutkować napięciem. Logika dynamicznego zarządzania jest wyrażana zarówno w logice pracowników, jak i w zarządzaniu. Przykład, dynamicznie zarządzany biznes znajduje się w rękach zarówno akcjonariuszy, jak i kierownictwa, a także zarówno w kierownictwie, jak i pracownikach. Jest to wzór oparty na autokratycznym i egalitarystycznym podejmowaniu decyzji. Proces wdrożenia polega na motywowaniu, przyznawaniu równych praw i doświadczaniu szeregu różnych emocji. Przy dokładnym planowaniu można zapanować nad nieporządkiem.

Proces wdrożenia rodzi się w myślach właściciela, zarządu czy osoby kierującej. Rozpoczyna się od podania powodów do zmiany. Posiadanie jasnej wizji sprzyja ujednoliceniu dynamicznego zarządzania z innymi strategiami. Pierwszym etapem wdrożenia jest zastosowanie tymczasowego dynamicznego zarządzania i dokonanie jego oceny. Drugim etapem jest Krąg Realizacyjny składający się z dyrektora generalnego, top menedżerów i osób z różnych szczebli organizacji. Zadaniem Kręgu Realizacyjnego są przewodzenie i ocenianie kroków implementacyjnych. W wyniku osiągnięcia sukcesu, rozwijane są dalsze metody w poszczególnych wydziałach. Zakończenie drugiego etapu wiąże się uzyskaniem podwójnego łączenia struktury kręgu, a także możliwością szkolenia pracowników wewnątrz firmy.

Trzecim etapem jest wprowadzenie metod inżynierii dynamicznej. Zajmują się one organizacją prac w wymiarze dynamicznym, a także pozwala tworzyć strukturę w celu przeprowadzenia ewolucji organizacji. Dzięki temu organizacja jest w stanie uzyskać certyfikat jakości ISO 9000.

Czwartym etap opiera się przede wszystkim na dokładnej analizie przychodów i opłat poszczególnych działów firmy. Oszacowanie strat i zysków w całej firmie określa jasną informację zwrotną wszystkim pracownikom na temat ich wynagrodzeń. Sposób ten obejmuję regularne pensje dla inwestorów i kadr. Kształtowana jest struktura wynagrodzeń, zarząd może poprawić swoją strukturę Inkorporacyjną i Status, tak aby podjąć decyzje, która jest oparta na podstawie prawa. Podstawą podejmowania decyzji pozostaje zgoda, nie fakt bycia czyjąś własnością.

Cały proces wdrożenia oferuje praktyczny sposób na zdobycie doświadczenia w tym zakresie. Dynamiczne zarządzanie daje swobodę, którą można wykorzystać w pełnej okazałości na różne sposoby.

Korzyści samoorganizacji

Proces samoorganizacji pobudza kreatywne myślenie i wywołuje zmiany w strukturach i pomysłach. Spotkania w kręgach oferują niekończącą się gamę pomysłów, które podlegają zmianą i negocjacji. Ważnymi zaletami samoorganizacji są wsparcie udziałów inwestorów, promocja kreatywności i rozwiązywania problemów wewnątrz organizacji, dostosowanie prędkości do zmian, generowanie wysokiej jakości produktów i usług, podniesienie zaangażowania kadry w organizacji i także identyfikacja z firmą, zmniejszenie się ilości branych zwolnień lekarskich, wzrost świadomości kosztów. Wadą jest natomiast to, że samoorganizacja wymaga szkolenia w nowej koncepcji. Musi być również zastosowany dokładny plan wdrożenia. Samoorganizacja może być niewygodna dla osób, które nie są przyzwyczajone do dzielenia odpowiedzialności odnośnie trudnych decyzji.

Teoria systemów i Inżynieria Dynamiczna.

Jaka jest geneza trzech określonych elementów?
Dynamiczne zarządzanie wywodzi się z wielu dziedzin. Pojawienie się cybernetyki miało kluczowy wgląd w ten proces, ponieważ nauka ta polega na komunikacji i kontroli. Teoria systemów jest podobna do cybernetyki. Opiera się ona na łączeniu wiarygodnych analogi, czyli przekazywaniu inspiracji i doświadczeń z jednej dziedziny do drugiej. Tak jest w przypadku matematyki, równanie, które opisuje hydrodynamikę i ciśnienie ma taki sam wzór algebraiczny jak równanie watów i napięcia. Endenburg opracował trzy określone elementy dynamicznego zarządzania z powodu braku jasnego konceptu zarządzania w tej dziedzinie. Włączenie analogii w ten proces ułatwiło zrozumienie mechanizmów, jakie znajdowały się w naukach fizycznych.
Fundamenty teorii systemów zostały zapoczątkowane w latach 50 XX wieku, kiedy to informatyk Alan Turing i chemik, teoretyk złożoności Ilya Prigogine rozpoczęli pracę nad rozpowszechnianiem mechanicznych i termodynamicznych zasad do innych dziedzin. Wynikiem tej pracy było utworzenie nowych dziedzin, takie jak badania operacyjne czy odkrycie praktycznych zastosowań w produkcji i naukach o zarządzaniu. Prigogine w szczególności interesowała się systemem samoorganizacji. W 1977 podniosła świadomość i wyjaśniła, jak porządek może wyłonić się z chaosu, czyli poszerzyła zakres swoich badań z czysto fizycznych nauk do nauk ekologicznych i socjologicznych.
W 1978 Herman Haken opierając się na badaniach Prigogine użył terminu „synergetyka”, aby opisać nową stworzoną dziedzinę, badającą fenomen samoorganizacji.
Wnioski badań Hakena i Prigogine są następujące. Aby wystąpił system samoorganizacji muszą zostać spełnione dwa warunki. Pierwszy zakłada równość wszystkich elementów, bez kontrolowania siebie nawzajem. Drugi warunek to zewnętrzne źródło energii.
Trzy określone elementy tworzą kluczowe warunki w rozwoju samoorganizacji. W ten sposób wprowadzona zgoda i podwójne łączenie utrzymują pierwszy warunek jakim jest równość. Przeciwieństwem tego systemu są klasyczne organizacje, które nie stwarzają miejsca i okazji, aby uwolnić fenomen samoorganizacji. Opieranie się wyłącznie na autokratyzmie czy podejmowanie decyzji większością głosów nie daje swobody elementom, pracownikom firmy na swobodne podejmowanie decyzji z widoczną kontrolą nad ich głowami. Decydowanie o problemie większością głosów sprawia, że większość „kontroluje” mniejszość, w ten sposób niszczona jest początkowa równość. W praktyce również menadżerowie zachowują prawdziwą władzę. I chociaż standardowy biznes jest zorganizowany to nie jest samozorganizowany, czyli w pierwszym przypadku zadania są narzucane prze kogoś z góry, a w drugim przypadku ludzie podlegają dynamicznym systemom. Struktura dynamicznego zarządzania stawia na równość wszystkich członków, wspiera fenomen samoorganizacji bez relacji szef – podwładny.

Podsumowanie

Dynamiczne zarządzanie ilustruje zarządzanie organizacyjne i nowe metody podejmowania decyzji. Organizacje, które wprowadziły dynamiczne zarządzanie, znacząco wyróżniają się osiągniętymi wynikami od konwencjonalnych organizacji. Wiele korzyści płynie z zastosowania dynamicznego zarządzania. Dynamiczne zarządzanie posiada potencjał, który nie został w pełni wykorzystany w wielu obszarach ludzkiego życia. Wcześniejsze zastosowane zmian w organizacji, pozwoli na osiągnięcie pełnego potencjału, jaki może wyciągnąć dana firma w pełnej okazałości.

 

Gerard Endenburg, urodził się w 1933 roku, jest holenderskim przedsiębiorcą, który opracował Metodę organizacji koła socjokratycznego. Jest to metoda podejmowania decyzji w zakresie wpływania i zarządzania organizacjami i społeczeństwami, która jest oparta na równości, a także czerpie inspirację z cybernetyki. Endenburg inspirował się ideą socjokracji Keesa Boeke’a. Zainspirowany pomysłami Boeke’a, w szczególności jego inżynieryjnym szkoleniem z teorii systemów i pracą w dziedzinie synergii, Gerard pracował system podejmowania decyzji oparty na zasadzie zgody. W 1970 roku wprowadził ten model do fabryki. W 1977 założył Centrum Socjokratyczne. W 1981 opublikował pierwszą drugą książkę, „socjokracja, organizacja podejmowania decyzji”. W 1991 Gerardo otrzymał nagrodę za pracę związaną z dynamicznym zarządzaniem. Obecnie Gerard naucza w szkole biznesowej na Uniwersytecie Maastricht.

John A. Buck jest certyfikowanym konsultantem od spraw dynamicznego zarządzania. Pracował dla korporacji Boeing jako pisarz techniczny, a następnie dla Federalnej Administracji Lotnictwa Stanów Zjednoczonych w Waszyngtonie, gdzie zdobył nagrodę Sekretarza Departamentu Transportu za Zasłużone Osiągnięcia, za pionierską pracę z technologiami informatycznymi. John stosował wiele koncepcji dynamicznych systemów zarządzania, pracując jako menadżer projektowy w Harris Corporation. Jego publikacje zawierają wiele profesjonalnych artykułów na temat automatyzacji i aspektów zarządzania personelem, nowych koncepcji ewaluacji programów dotyczących zasobów ludzkich oraz strategii projektowania i wdrażania nowych systemów technologicznych. W 2011 pomógł utworzyć „The Sociocracy Consulting Group”, czyli grupę doradczą ds. Socjokracji. Buck ma troje dzieci i mieszka z żoną w Silver Spring, Maryland w Stanach Zjednoczonych.

 

Anna Krężołek

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *