Blaski i cienie decyzji grupowych

Blaski i cienie decyzji grupowych

 

Wydaje mi się, że każdy kto próbował podejmować decyzje grupowe, na mniejszą lub większą skalę, może opowiedzieć historię, w której główną rolę odgrywa frustracja i zniechęcenie.  A może nawet bezsilność.

Skoro to zabiera tyle czasu i energii, skoro niemal wszyscy tęsknią za łatwością i efektywnością, skoro kosztuje nas to tyle emocji – to czy warto?

Dla mnie osobiście bezdyskusyjne jest twierdzenie, że warto. Warto, gdyż nie stać nas na lekceważenie mądrości tkwiącej w grupie; na niebranie pod uwagę różnorodności perspektyw i postaw; na niedoprowadzanie do poszerzania pola widzenia; na niewykorzystywanie tego ogromnego potencjału, który jest we wszystkich ludziach.

Dla mnie pytanie – zarówno ze względów światopoglądowych (wybór paradygmatu, w którym chcę żyć), jak i ze względów pragmatycznych – nie brzmi, CZY używać narzędzi grupowego podejmowania decyzji, a JAK ich używać oraz JAK TWORZYĆ MAPĘ oraz PUNKTY ODNIESIENIA w tym procesie.

 

Garść teorii i refleksji

 

Istotne obszary i pytania

 

W grupowym podejmowaniu decyzji widzę kilka istotnych obszarów:

  • zaangażowanie
  • sprawstwo i moc (ang. empowerment)
  • świadomość, że decyzje są moje oraz, że jeśli zdecyduję nie brać udziału w podjęciu decyzji, to wciąż będę żyć z jej konsekwencjami (ang. ownership).

Ważne jest, jaki jest aktualny a jaki jest potrzebny poziom powyższych obszarów, aby grupowe podejmowanie decyzji było efektywne, w poczuciu kontaktu i lekkości.

Aby odpowiedzieć sobie na powyższe pytanie, należy rozszerzyć obszar refleksji o następujące zagadnienia:

  • kto podejmuje jakie decyzje;
  • kogo decyzja dotyczy, na kogo ma wpływ;
  • jaki jest obszar autoryzacji, delegacji i odpowiedzialności;
  • w jaki sposób włączam innych w decyzje (poziom dyskusji, refleksji, sprzeciwu);
  • na co gotowy jest system, w którym funkcjonujemy;
  • na co pozwalają nam nasze zasoby i umiejętności;
  • czy emocjonalnie jestem gotowy na decyzje partycypacyjne, albo mówiąc inaczej na jaki poziom frustracji, jestem gotowy w związku z podejmowaniem decyzji;
  • czy widzę klarownie rozdział samej decyzji od osoby odpowiedzialnej za jej wykonanie.

 

Lider i facylitator

 

Nie ma jednej standardowej odpowiedzi na powyższe punkty. Wynikają one bowiem z potrzeb systemu i poszczególnych osób, które go tworzą.

Natomiast ostatni z powyższych punktów zawiera praktyczny aspekt grupowego podejmowania decyzji w zespołach, społecznościach. Współistnieją i przeplatają się w nim bowiem nieustannie dwie kluczowe rolelidera i facylitatora. Te role może pełnić ta sama osoba. Ważne jest dla mnie oddzielenie tych funkcji:

a) Lider – to meta poziom – refleksja i kierunek

Jest to osoba, która inspiruje i zaprasza do refleksji nad obecnym systemem w organizacji:

  • jawnym, czyli na co się umawialiśmy, co deklarujemy oraz
  • niejawnym (ang. default), czyli jak to naprawdę wygląda, w jaki sposób obecnie są podejmowane decyzje.

Lider inspiruje też do zmian – do sprawdzania, co nam służy a co nie, jak byśmy chcieli inaczej, jaką chcemy wprowadzić zmianę. Taka refleksja służy zarówno uświadomieniu sobie tego, gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być, jak i stymuluje proces uczenia się organizacji.

b) Facylitator – prowadzi proces, na który się umówiliśmy

Ważnym jest mieć jasność co do metody, zanim zaczniemy jej używać, do jej plusów i minusów, co do jej krytycznych momentów. Jak to mówił jeden z trenerów NVC „nie naprawiaj roweru, gdy na nim jedziesz”.

Zanim ruszymy w proces podejmowania decyzji, dobrze, żebyśmy wiedzieli czy mamy osobę, która ma zasoby i umiejętności, aby taki proces poprowadzić i przytrzymać. Przez „przytrzymać” rozumiem samemu wytrzymać i wesprzeć innych w emocjonalnych wyzwaniach, które się mogą pojawić.

Bogactwo różnorodności

Znam i testowałam różne metody czy techniki podejmowania decyzji grupowych – Systemic Consensing, Convergent Facilitation, technika używana w Holakracji. To, co w nich najbardziej dla mnie cennego to otwartość na:

  • dialog,
  • różnorodność,
  • sprzeciw (uznanie, że te sprzeciwy mogą ulepszyć i wzbogacić nasze postrzeganie i przyczynić się do lepszej decyzji),
  • uznanie każdej perspektywy za ważną i wnoszącą,
  • określenie „niekontrowersyjnej esencji”.

Podsumowując tę część artykuły, chcę powiedzieć, że nowa historia, którą wnoszą te metody, to historia o bogactwie różnorodności, o zaufaniu, że decyzje, które zaspokajają więcej potrzeb są lepsze, bardziej trwałe i angażujące. To jest logiczne.

Garść wniosków z praktyki

 

Trudności, które mogą się pojawić

Okazuje się, że jak te procesy grupowego podejmowania decyzji zaczynamy wprowadzać w życie, to tworzy się chaos. Ten zaczyna mówić, inny mu przerywa, a tamten chce jeszcze coś dodać, nie zupełnie w temacie, ale jednak.  Część osób zaczyna żartować, szef się napina, bo przecież efektywność. W czasie jednego z procesów decyzyjnych w których brałam udział, połowa uczestników wyszła z sali, „bo nie mogli wytrzymać”, jak później opowiadali.

Organizacja jest żywym systemem – złożonym, skomplikowanym, nieprzewidywalnym. A proces uczenia ma to do siebie, że pełen jest wyzwań, wzlotów, upadków i zwątpień. Jeśli mamy fundamenty, co do których się zgadzamy oraz wizję, jak chcemy razem być, to łatwiej jest wytrwać. Potrzebujemy ludzi, którzy chcą i dla których jest to ważne. Potrzebujemy zaufania do kreatywności i zaangażowania. Potrzebujemy czasu, energii i umiejętności.

Tak bardzo nie lubimy być w niepewności i w miejscu „nie wiem”, że chwytamy się z niecierpliwością pierwszych pojawiających się rozwiązań, ponieważ proces partycypacji może nas przytłoczyć złożonością ludzkich interakcji. Czasem idziemy w szybkość, a nie w mądrość (och, jak ja dobrze to znam).

Magiczny moment, gdy wyłania się decyzja

Praktykując procesy decyzji grupowych doświadczyłam, że przechodząc przez techniczne wyzwania, przez całą tę złożoność, chaos, poplątanie, zaplątanie, frustrację dochodzimy do jakiegoś magicznego momentu – duchowego czy energetycznego, kiedy decyzja się wyłania, kiedy decyzja jest dojrzała i jak ‘śliwka spada nam do fartuszka’. Wybaczcie tę infantylną metaforę, ale rzeczywiście – to czego mnie uczą ostatnie lata to właśnie to – procesujemy, procesujemy, dialogujemy, dyskutujemy, słuchamy, mówimy, proponujemy, ulepszamy – a nagle mamy poczucie, że ta decyzja jest, tylko trzeba ją nazwać. Coś zmienia się w energii… i to jest właśnie ta dojrzałość.

Kolejna rzecz, którą chcę nazwać, a która wyłania się z praktyki, użyję ponownie metafory, to widzenie, że współistnieją dwie strony medalu:

  • osoby zapraszające do procesu podejmowania decyzji – lider, przywódca, kierownik, manager, osoba w roli, pozycji lub osobowościowo mająca więcej władzy/mocy

oraz

  • osoby, które są zapraszane do procesu.

 

Zaufanie i bezpieczeństwo

Aby stosować którekolwiek z powyżej wymienionych przeze mnie narzędzi, ludzie w nich uczestniczący potrzebują nabrać do nich zaufania, przekonać się, poczuć się bezpiecznie.

Istotnym jest więc:

  • jak zapraszać do dyskusji, wymiany poglądów, szczerości, autentyczności, odwagi wyrażania swoich myśli?
  • Jak budować zaufanie innych do siebie samych, odwagi poglądów, wyrażania sprzeciwu?
  • Jak poszerzać naszą przestrzeń emocjonalną do tymczasowego bycia w chaosie, do cierpliwości, aż decyzja się „wyłoni”?
  • A także na ile osoby zapraszane mają ochotę, gotowość, zaufanie i chęć, żeby to tego procesu przystąpić?

Do tego tańca potrzebujemy wszystkich.

Czy wszystkie głosy zostały wzięte pod uwagę?

Czasem wydaje mi się, że zaprosiłam ludzi do decyzji – a po jej skutkach poznaję, że tylko mi się wydawało, że decyzja była partycypacyjna, czyli wspólnie wypracowana z poczucia miejsca sprawczości i bycia gospodarzem :).

Gdy tak się dzieje, wszyscy na tym tracimy. Co mam na myśli wszyscy tracimy? Jeśli jakiś głos nie został wypowiedziany, wzięty pod uwagę, w krótszej bądź dłuższej perspektywie da on o sobie znać. I proces zacznie się (świadomie lub nie) od nowa.

Krok po kroku łączenie teorii i praktyki

Staram się budować partycypację małymi krokami i włączać osoby współpracujące do małych decyzji. Przykładem mogą być takie drobne pytania zwiększające poczucie odpowiedzialności i udziału, zadawane w różnych momentach współpracy:

  • Czy jesteście już gotowi już? Czy zaczynamy teraz, czy za 5 minut?
  • Czy myślisz, że to zadziała?
  • Co jest dla ciebie ważne w tej sytuacji?
  • Jaki widzisz wpływ, jeśli tak zrobię?
  • Czy jest coś, co powstrzymuje cię od zabrania głosu?

A także pytania sprawdzające dla mnie samej jako lidera i/lub facylitatora:

  • Na ile ja zapraszam i stwarzam przestrzeń do otwartości?
  • Na ile inni ją biorą? Co im utrudnia branie?

W tym tańcu jesteśmy wzajemnie zależni i kolejny krok wyznacza rytm i zaufanie. A im dłużej i częściej ze sobą tańczymy, tym łatwiej i przyjemniej ten taniec płynie i zaczynamy nawet wykonywać różne taneczne figury. Razem się uczymy i zaczynamy mieć frajdę. Tworzymy nasz własny taniec.

Puenta

I jeszcze coś, co jest nawet ważniejsze niż te wszystkie powyższe punkty.

Pamiętam, jak przekazywałam decyzyjność dotyczącą bardzo szerokiego obszaru działania (cały proces trwał kilka lat, a to było raczej jego zakończenie niż niespodziewana propozycja). Starałam się być bardzo klarowna – wszystkie decyzje, które trzeba podjąć (prawda, że to jasne?).

Nasza rozmowa trwała już dość długo i zaczynałam odczuwać niepokój. Coś w tej rozmowie jest niewypowiedziane. I faktycznie było. Pojawiło się w końcu – „Co się stanie, jak podejmę złą decyzję?”.

Myślę, że warto podkreślać i wracać do tego zdania – dobra i zła decyzja nie istnieje sama w sobie, podejmujemy najlepsze decyzje, jakie potrafimy i potrafimy przewidzieć tylko ograniczoną liczbę ich skutków. Niepokój, lęk, niepewność – są naturalnymi emocjami towarzyszącymi podejmowaniu decyzji. Nie mamy pewności, co przyniesie dana decyzja. Nigdy.

A „zmiana w organizacji to taniec, nie wymuszony marsz” (Margaret J. Wheatley).

Narzędzia grupowego podejmowania decyzji pomagają nam przez swoją strukturę (kolejne etapy, konkretne pytania) zwiększać świadomość, iż sama decyzja jest ważna i jednak również ważne jest, w jakich jakościach jest podejmowana. Co się dzieje w zespole przed jak i w trakcie oraz, przede wszystkim, po podjęciu decyzji.

Autorka:

Marta Kułaga, przy współpracy Magdaleny Sendor

Jeśli jesteś zainteresowany obszarem decyzji grupowych oraz systemem podejmowania decyzji, które tworzymy, zapraszamy Cię na warsztaty:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *