Marta Kułaga rozmawia z Dariuszem Klupi.

Marta: Jesteś jedną z tych osób, które w swoim miejscu pracy “zarażają” ludzi Porozumieniem bez Przemocy. Co takiego daje Ci Porozumienie, czego nie znalazłeś w innych podejściach?

Dariusz: Przede wszystkim lepsze zrozumienie i orientację w kontaktach z innymi osobami w pracy. Jasność tego, co się dzieje na poziomie emocjonalnym i na poziomie potrzeb pomiędzy mną a innymi oraz zrozumienie w jakiej jestem sytuacji. Ta jasność pozwala mi na wybór lepszej reakcji, daje mi większą wolność  odpowiedzi. Dzięki NVC umiem zatrzymać moje nawykowe reakcje, które nie zawsze są najlepsze i konstruktywne, sprawdzić co się dzieje i zmienić wzór odpowiedzi. Choć jeszcze nie zawsze 🙁

M: Jak to się dzieje? Możesz podać jakiś przykład?

D: NVC dało mi świadomość, że wielu rzeczy nie dostaję, bo sam je sabotuję. Wcześniej wydawało mi się, że ludzie nie chcą mi czegoś dać. Na przykład pokazywałem siebie jako osobę samodzielną, dobrze sobie radziłem, osiągałem cele pomimo przeszkód. Czułem jednak ciężar, myślałem – inni mi nie pomagają. A potem zobaczyłem, że oni oferowali mi wsparcie, a ja im odmawiałem. Moja tożsamość opierała się na byciu samowystarczalnym; nie mogłem być otwarty na oferowaną pomoc, bo było to z nią sprzeczne, psuło mój obraz samego siebie. Pozwoliłem tej części tożsamości odejść.

M: Jak Ciebie słucham, przychodzi mi do głowy to podstawowe rozróżnienie w NVC pomiędzy faktami a interpretacjami; czyli filmami, które sobie kręcimy, narracjami, w które wierzymy.

D: Teraz mam więcej wolności i zrozumienia, że mogę przyjmować pomoc, prosić o pomoc i ją oferować.

M: Jak trafiłeś na NVC?

D: Byłem na kursie efektywnej komunikacji zorganizowanym w korporacji. Prowadzący na koniec wspomnieli, że jeżeli ktoś chciałby pogłębić ten temat, to poleca prace Marshalla Rosenberga. Tak to się zaczęło.

D: W czasie mojego pierwszego spotkania z NVC dostałem listę 136 potrzeb podzielonych na kategorie. Zastanawiałem się, czego co jest dla mnie ważne, a co nie. Jak rozwijam świadomość moich potrzeb widzę, że potrzebuję wszystkiego z tej listy. Wcześniej tak nie myślałem.

W kontekście firmy, zespołu, ważne są zarówno potrzeby indywidualne, jak i zbiorowe. Jestem tą osobą, która tworzy przestrzeń, przestrzeń MY – na ich nazywanie i kreowanie ich świadomości. W takiej przestrzeni łatwiej jest ustalić, które mogą w tym momencie pozostać niezaspokojone.

M: Czy dopuszczasz, że niezaspokojona potrzeba osiąga stan krytyczny?

D: Zazwyczaj staram się nie dopuścić do takiej sytuacji, ale nie zawsze jest to możliwe. Czasem szerszy kontekst, sprzeczne potrzeby na poziomie grupy i brak czasu wykluczają sytuację w której wszyscy dostają to czego potrzebują. Czasami nie wpadamy od razu na dobre rozwiązanie. Staram się dać dużo odpowiedzialności grupie, stwarzać przestrzeń do wyrażenia potrzeb i do wzięcia odpowiedzialności za odnajdywanie skutecznych pomysłów, strategii na działanie.

M: Czyli starasz się pobudzić, nie chciałabym powiedzieć grupową odpowiedzialność, ale raczej pobudzić grupową kreatywność?

D: Tak i jest to też grupowa odpowiedzialność, wzięcie odpowiedzialności za nas jako grupę, żebyśmy nie tkwili w roli ofiary, ale starali się sami siebie z tej sytuacji wyciągnąć. I przyznam, że czasami jest to bardzo trudne i wywołuje niemiłe poczucie bezsilności, bezradności i niekiedy frustracji.

M: Zdaję sobie sprawę z tego, że są rzeczy, na które macie mniejszy wpływ, albo mniej zależą od was, że są zewnętrzne warunki, związane z klientem czy strukturą organizacji.

D: …Czy też z sytuacją rynkową, oczywiście. Może być jakiś zewnętrzny kryzys. Są sytuacje, w których jedyne co możemy zrobić to zaakceptować, że w tym momencie tak jest; zastanowić się co musimy zrobić, aby przetrwać, do momentu warunki się zmienią.

Mówimy tutaj o czymś co jest odpornością organizacji na trudne sytuacje.

M: Kiedy o tym mówisz to uzmysławiam sobie jak bardzo to jest atrakcyjny temat dla mnie. Możemy mówić o  indywidualnym przetrwaniu, o odporności psychicznej na poziomie jednostki (tym, co po angielsku nazywamy resilience). Zastanawiam się jakie warunki są potrzebne, żeby pobudzać taką odporność na poziomie organizacji, wiele osób, gdy firma przechodzi kryzys wybiera łatwość, bezpieczeństwo i zmieniają pracę. Jak pobudzić tą odporność indywidualną, żeby pobudzić taką odporność firmy, stwarzając możliwie najlepsze warunki do przetrwania.

D: Stąd też moja fascynacja myśleniem systemowym, dynamiką systemowa i organizacjami turkusowymi. Jak czytam o organizacjach turkusowych to jedną z rzeczy, którymi one się charakteryzują, to jest właśnie taka wysoka odporność na krytyczne momenty. Właśnie – resilience – słowo, które nie do końca umiem ładnie na polski przetłumaczyć.

M: W tym angielskim resilience jest ta charakterystyczna moc wewnętrzna.

D: Tak, jest ona w nim uwypuklona.

M: Moc wewnętrzna, żeby nie tylko przetrwać, ale stać się silniejszym. Mówisz o turkusie i o tym, że te organizacje są odporniejsze dzięki strukturze i idei, i wiesz, jak patrzę na moje doświadczenia z turkusem, to mam taką myśl, że to jest bardziej stan pożądany i coś czego pragniemy, a w praktyce to się wykuwa, staje się w procesie. I może to na tym polega, że te osoby, które mają mniejsza tą wewnętrzną odporność i jednocześnie mają mniej wiary i zaufania, że to co robi organizacja ma naprawdę dla nich głęboki sens, odchodzą. Zostają te osoby, które na tym głębokim poziomie utożsamiają z celami organizacji i mają więcej siły i wytrwałości, żeby być w tej organizacji w kryzysie. Myślę sobie, że długofalowo to może doprowadzić do takiej sytuacji, że w organizacji są rzeczywiście tylko te osoby, które mają bardzo blisko związaną misję osobistą z misja organizacji. Inne osoby szukają sobie lepszych miejsc, czyli takich gdzie mogą się bardziej utożsamić albo mieć więcej łatwości.

D: Ciężko jest mówić o turkusie nie przywołując modelu dojrzałości ego, poziomów świadomości, dlatego że te poziomy świadomości określają jak duży wycinek rzeczywistości bierzemy pod uwagę, kiedy staramy się zrozumieć co się dzieje. I te poziomy starają się określić ludzie w Instytucie Integralnym, którzy próbują zrozumieć jak ewoluujemy jako istoty ludzkie, jaka jest droga ewolucji, jakie są etapy. Zakładają one, że im bardziej złożony poziom świadomości, tym więcej widzimy elementów i ich wzajemnych powiązań.

I ciężko mówić o jakiejkolwiek organizacji, że jest turkusowa, jeżeli nie ma w niej masy krytycznej ludzi, którzy operują na poziomie włączającym emocje, potrzeby, zrozumienie konstruktu jak działamy, jakie mechanizmy mamy wbudowane w siebie jako istoty ludzkie, w psychikę. Ken Wilber twierdzi, że wystarczy już 10% by pociągnąć całą organizację na bardziej złożony poziom. Oczywiście wśród nich musi znaleźć się zarząd (jeżeli organizacja od początku nie jest spółdzielnią) i właściciele.

Turkus nie jest kopiowaniem praktyk podpatrzonych w innych organizacjach, które tę masę krytyczną mają, tylko to jest stan świadomości i z tego stanu świadomości wychodzą zupełnie inne rozwiązania, zupełnie inne zachowania w nowych sytuacjach. Nie naśladowanie schematów z zewnątrz.

M: Z jednej strony tak bardzo bym chciała, żeby ludzie – generalizując – byli „na takim poziomie świadomości”…

D:  Mówimy też o sobie, czy ja jestem na takim poziomie? Czy zawsze? No różnie to bywa…

M: …I z drugiej strony sobie myślę, że jak popatrzymy w ten sposób na turkus to staje się jeszcze bardziej odległy i jeszcze bardziej nierealny, no bo skąd wziąć „takich ludzi”?

D: Ciężko ich zrekrutować. Uważam, że organizacje turkusowe mogą powstać tylko wokół tych, którzy w sposób obserwowalny i empiryczny są na takim poziomie myślenia. Testy poziomów świadomości tworzone we wcześniej wspomnianym Instytucie Integralnym usiłują odkryć w jaki sposób myślimy. I wiemy, że to jest piekielnie trudne zadanie i wszystkie metody są pewnym uproszczeniem, mają swoje wady; można je oszukać, można nauczyć się symulować inny sposób myślenia. Ja byłem ciekawy i poddałem się takiemu testowi. Powiem tak: miałem w sobie dużą niepewność czy ja powinienem ludzi zapraszać, uczyć ich, mówić im o tym. Czy ja to naprawdę rozumiem, czy ja tylko myślę, że w ten sposób myślę. Czy jest ktoś kto jest w stanie potwierdzić i dać mi trochę pewności, że nie jestem hipokrytą, który zachowuje się zupełnie nieadekwatnie do tego, co mówi.

M: Czy rzeczywiście jesteś spójny?

D: Ciężko siebie oceniać. Wierzę, że jestem na dobrej drodze.

M: To jest test i sposób myślenia, i jest ten aspekt czy te Twoje wartości naprawdę są urzeczywistnione w Twoich działaniach?

D:  Mam niestety trochę złych doświadczeń z osobami, które używają zbyt nobliwych słów, pięknie potrafią mówić, potrafią przyciągnąć do siebie ludzi…

M: …Dobrze się potrafią sprzedać…

D: A później jak przychodzi co do czego, do naprawdę trudnych sytuacji, jak dzielimy pieniądze, władzę, to okazuje się, że to co deklarują, a to co jesteśmy w stanie zaobserwować, to są dwa różne światy. Kiedy takiej spójności nie ma, to nie będziemy mieć korzyści z turkusu. Bo kiedy mówimy o zarządzaniu turkusowym to mówimy o korzyściach, które są do tego przyczepione – choćby właśnie odporność, zbiorowa inteligencja, zwinność dostosowywania się do zmieniających się warunków. Tego chcemy. A żeby to mieć, naprawdę musimy wykonać tę pracę samopoznania. Zacząć włączać w podejmowanie decyzji wszystkie te elementy, które się składają na tą złożoną rzeczywistość. Turkus jest bardzo, bardzo złożonym systemem jeżeli weźmiemy pod uwagę jakie długie ciągi przyczynowo skutkowe uwzględniamy i analizujemy.

M: Mrówki, bez świadomości, żyją w turkusowych organizacjach.

D: Nie jestem do tego przekonany.

M: Możemy popatrzeć na turkus od innej strony – ta, o której mówisz to, że turkus tworzą ludzie o pewnym poziomie świadomości.  Ale możemy też popatrzeć na turkus jako na organizację stwarzającą możliwości samorozwoju i samopoznania dzięki feedbackowi, dzięki byciu dla siebie wsparciem w takich momentach, kiedy ja nie jestem w mojej integralności, kiedy moje zachowania przeczą temu, co deklaruję. To jest trudno zrobić w osobistej ścieżce rozwoju – kiedy jesteś w swoim własnym świecie, tak łatwo można odlecieć i uznać siebie za oświeconego. Dla mnie taka konfrontacja się wydarza w relacjach. W tym momencie kiedy ja mam taką relację, czy takie środowisko zbudowane, że ja mogę dostać taki feedback, to właśnie służy rozwojowi i urealnieniu miejsca, gdzie jestem. I jak myślę o turkusie to jest stworzenie takich warunków, gdzie możemy siebie poznawać i siebie rozwijać i że nie muszę być na turkusowym poziomie świadomości, że by się rozwijać.

D:  Dla mnie NVC jest drogą do turkusu. Najlepszą jaką znalazłem; prawdopodobnie są też inne, równie dobre. Spotkałem trenerów NVC których spójność, zgodność deklaracji i działań zainspirowała mnie i zachęciła do rozwoju. Potrafię sobie wyobrazić, że są inni ludzie, mają inaczej nazwane metody, natomiast tworzą podobną przestrzeń rozwojową.

M: Słyszę, że ta przestrzeń rozwojowa, którą NVC stwarza, uczciwość wobec siebie i  innych, świadomość to jest ta ścieżka do samopoznania i rozwoju na poziomie zarówno osobistym jak i organizacyjnym.

D: Uczymy się zamieniać emocje i potrzeby z czegoś, co jest nami i ma nad nami władzę, na obiekty, które możemy obserwować, coś zewnętrznego; a jeśli je zamienimy na obiekty to jesteśmy w stanie je modelować. To tak jak w technologii – jak rozumiemy ciągi przyczynowo skutkowe, wiemy co jak ma działać, to potrafimy robić coraz bardziej złożone urządzenia.

Według mnie to jest kluczowa kompetencja kogoś, kto chce się stawać turkusowym liderem. Umieć stworzyć przestrzeń rozwojową, dla tych ludzi którzy jeszcze nie potrafią z tymi obiektami pracować, nie są w stanie obserwować swoich myśli, swoich preferencji, swoich emocji, swoich potrzeb, nie mają w ogóle ich świadomości, są skazani na odruchy przypisane do uwarunkowań kulturowych, społecznych, instynktownych…

M: Albo wyuczonych albo bezwarunkowych odruchów, tak?

D:  Jeżeli mrówki tworzą organizację turkusową to jest prawdopodobnie nieświadoma kompetencja. To znaczy, że drogą ewolucji, ich system, ich kultura wyewoluowała do takiego poziomu złożoności, że osiągnęły jakieś optimum, które pozwala im trwać w naturze, radzić sobie, zmieniać i dostosowywać się.

M: To jest dla mnie fascynujące, że kiedy patrzy się na jednostkową mrówkę to ona jest tylko w interakcji ze swoim najbliższym środowiskiem, nie ma świadomości turkusowej… No, właściwie nie wiem jak to jest z tą mrówką – nie mamy wspólnego kodu językowego. *śmiech*

D: No właśnie może ta mrówka patrzy na nas i myśli sobie „kurcze, jak patrzę jak wy się męczycie, jacy wy jesteście nieefektywni, ile w was jest oporu przed tym, do czego się urodziliście, to czułki mi po prostu opadają.”

M: A jednocześnie te mrówki tworzą tak doskonale działającą złożoną strukturę, że samo badanie czegoś co my nazwalibyśmy współpracą, jest ogromnie fascynujące. Nawet na poziomie bakterii to jest obserwowalne: bakterie różnych szczepów potrafią się zjednoczyć i współpracować w obronie wspólnych zasobów

D: Tutaj dotknęłaś czegoś ważnego, mojej duchowości. Dlatego że ja, przynajmniej na ten moment w moim życiu, jestem skłonny uwierzyć, że inteligencja jest zewnętrzna wobec nas, że my przez nasze układy nerwowe, mózg, receptory, obieramy tę inteligencję, która nas otacza.

M: I że może tak być, że wyewoluowanie świadomości u człowieka tak naprawdę mu zaszkodziło, bo stracił coś do czego wcześniej miał dostęp?

D: Dlatego też nie sądzę, że jesteśmy produktem skończonym. Jesteśmy na jakimś etapie ewolucji i mamy w sobie pewne mechanizmy, które przeszkadzają nam tę mądrość ze wszechświata pobierać bez zakłóceń. Może dlatego właśnie proste bakterie, które odbierają tę samą mądrość, potrafią zachowywać się w sposób który my nazywamy inteligentnym.

M: I wiesz co mnie jeszcze zafascynowało w tych bakteriach? Że jak tworzą sojusze i mają pasożyta w swojej społeczności, to one go rozpoznają i pozbywają się go.

D: Nie mają naszego, rozwiniętego mózgu, a stosują strategie genialnie w swojej prostocie. *śmiech*

M: I co się takiego dzieje, że my zapominamy o tym i przestajemy w ten sposób działać?

D:  W turkusie są jednostki, które pasożytują na systemach opartych na otwartości i zaufaniu. Lubię to, co powiedział Marshall Rosenberg. Istnieje mit, że ci, którzy zintegrowali Porozumienie bez Przemocy stają się osobami miłymi i bezbronnymi. A to nie tak. Wyposażeni w NVC stają się silni i jednocześnie nie uciekają się do przemocy. Nie stają się ofiarami. Potrafią skutecznie się bronić.

Wracając do budowania organizacji turkusowych – świadomy lider tworzy takie warunki które skłaniają pasożyta do podjęcia decyzji o opuszczeniu organizacji.

Tak jak atakowane drzewa potrafią wytworzyć substancje sprawiające, że przestają smakować danemu gatunkowi pasożyta; to dla mnie inspiracja do działanie umożliwiającego pozbycie się go bez przemocy.

M: Jak myślę o takich praktycznych krokach do turkusu, to właśnie o tym jest dla mnie feedback. Jak taka osoba dostaje taki trudny feedback to po prostu ‘przestaje jej smakować‘ bycie w tej organizacji.

Dziękuję Ci za tę rozmowę, szczególnie za to meandrowanie i podążanie za tym co jest ważne w kontekście porozumienia, by stwarzać środowisko pracy jak najbardziej sprzyjające wzrastaniu i rozwojowi.

D: NVC z pełnym przekonaniem pomaga budować bardziej zaawansowane formy współpracy. Nie bez powodu Frederic Laloux wspomina, że wiele opisywanych przez niego organizacji turkusowych zaczyna współpracę z nowymi kolegami od kursu Porozumienia bez przemocy. Dzięki Marto za goszczenie mnie u siebie na blogu. 😉

Dariusz Klupi

https://www.linkedin.com/in/dariuszklupi/

Jeśli interesuje Cie wprowadzenie Porozumienia bez Przemocy do Twojej firmy zapraszamy na warsztaty Konstruktywna komunikacja w Twoim miejscu pracy